Fehler aufspüren ... kann weh tun, aber den Unterschied machen

Ein Blogartikel über Fehlermanagement ... echt? Ja! Weil das Thema unter dem Radar läuft. Ups ... und da ist er schon, der erste Fehler. Der nächste: Fehler Anderen zu bescheinigen, aber im eigenen Kosmos die Scheuklappen aufzubehalten. Warum lohnt es sich, Fehler eingehend zu analysieren und die richtigen Schlüsse zu ziehen? Weil der ernsthafte Umgang damit zum Game Changer wird.

Wer fehleranfällige analoge Prozesse digitalisiert, hat auch danach schlechte Prozesse. Digitalisierung allein repariert nämlich nichts. Oder lässt sich eine hohe Maverick-Buying-Quote dadurch mal eben so signifikant senken? Die Einhaltung festgelegter Einschränkungen bzw. Limits konnte vorher nur mühsam und nachträglich überwacht werden ... Aber was passiert, wenn aus den geliebten Excel-Silos die unweigerlich enthaltenen Fehler ins Digitale übernommen werden? Genau: Die Schose geht weiter. Ergo: Ohne hinreichende Analysen, Erkenntnisse, Bereinigung und Optimierung läuft nichts.

Durch Fehler wachsen

Naivität, Bequemlichkeit oder auch fehlender Mut sind im Unternehmen (wie auch im Privaten) Gründe, sich mit Fehlern generell nicht kritisch auseinanderzusetzen. Aber genau das ist essenziell, um Missstände nicht nur zu erkennen, sondern auch daraus zu lernen. Die Losung sollte lauten: „Wir sitzen Fehler nicht aus. Wir sanktionieren nicht blind. Wir bauen Fehlermanagement in unseren Methodenkoffer ein, um den zu vernetzenden Fachbereichen die Möglichkeit zum Wachsen zu geben.“ Das Ganze lässt sich mit „Fehlerkultur“ überschreiben. Ziel muss sein, Prozesse, Zusammenarbeit, Transparenz und Qualität von Produkten, aber auch Beziehungen zu optimieren. Aber bitte nicht nur auf dem Papier bzw. in Power Point. Bei Halbherzigkeit machen Mitarbeitende dicht.

Und wo sind die Pain Points?

Wer ein Zielbild der Transformation von Einkaufsprozesse definiert, muss im ersten praktischen Schritt relevante Pain Points identifizieren. Die Analyse des Status quo ist unerlässlich. Systematisch sind dann Fehler in allen wesentlichen Bereichen und Prozessschritten aufzuspüren. Erkenntnisse tun auch weh, keine Frage. Man realisiert etwa, dass fehlendes Wissen zu Fehlannahmen und damit falschen Maßnahmen geführt hat  – retrospektiv betrachtet eine sehr teure Angelegenheit. Nur das bewusste, stringente Aufspüren derartiger – flapsig formuliert – Aha-Erlebnisse – ermöglicht neue, sinnhafte Schritte. Management-Ebene, Einkauf, Bedarfsträger, IT und ein externer Beratungs- und Implementierungspartner müssen dabei eine schlagkräftige Einheit bilden. Passende Software gehört selbstredend dazu.

Welche Methode passt?

Methoden in Sachen Fehlermanagement (Erkennung, Diagnose, Behebung, Prävention) gibt es viele, und sie sind nicht neu. Stichworte: PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) im Kontext von Qualitätsmanagement und KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess), 8d-Programm, 5-Why-Methode, Ishikawa-Diagramm, FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) etc. ... Es wäre ein fataler Fehler, sich davor zu drücken oder bei erweiterten theoretischen Kenntnissen nichts davon in die Praxis zu überführen.

Fehlerquellen bei HR- und Trainingsthemen

Auch hier gilt: Fehler der Vergangenheit werden durch Trainings nicht automatisch eliminiert. Es braucht Einsicht, – und ja, so mache(r) braucht auch Mut –, Bestehendes nicht nur zu hinterfragen, sondern auch verbessern zu wollen. Die Durchsetzung neuer Rollen im Einkauf beispielsweise darf nicht durch alte Pannen und Irrtümer be- oder gar verhindert werden. Und was kann alles fehlerbehaftet sein? Beispiele aus dem Alltag:

• (Neue) Rollen im Change und Stakeholder Management werden nicht (adäquat) begleitet.

• Interkulturelle (Führungs-)Kompetenz wird unterschätzt.

• Persönliche/soziale Skills werden nicht (adäquat) gefördert.

• Kommunikationsfähigkeit und emotionale Intelligenz kommen in Trainings zu kurz ... (weil diese Themen nicht beauftragt werden ...).

• Wertschätzung wird nicht glaubhaft bzw. authentisch gelebt..

• Eigendynamik sozialer System wird nicht erkannt bzw. angemessen berücksichtigt.

• Belastete Beziehungsebenen werden nicht aufgelöst.

• Menschliche Bedürfnisse werden nicht einbezogen.

• Unterschiedliche Stresslevel Einzelner spielen keine Rolle.

• Mitarbeitenden wird die Angst vor Authentizität nicht genommen.

• Man hört nicht zu, wertet andere Ideen direkt ab, fordert keine Meinungen ein, strebt keine nachvollziehbaren Kompromisse an.

• Führungskräfte re(a)gieren mit Verzögerungs- oder Vermeidungsstrategien.

• Führungskräfte sind nicht in der Lage, empathisch zu führen oder haben schlichtweg zu wenig Zeit, sich entsprechen auseinanderzusetzen.

• Risikobewusstsein wird nicht geschult ...

(wenn oder weil das Unternehmen eh nur rudimentäres Risikomanagement betreibt).

Diese Liste beruht auf Erlebtem. Sie ist den einzelnen Unternehmen und Fachbereichen selbstverständlich beliebig erweiterbar. Alle genannten Punkte (und noch viel mehr) lassen sich in „packenden“ Trainings und individuellen Coachings erfolgreich angehen.

Ich rate dazu, Erfolg menschlicher zu machen. Dazu gehört auch eine glaubhaft gelebte Fehlerkultur.

Sabine Ursel, 02. Februar 2026, www.sabine-ursel.de

Foto: Santa Barbara (Unsplash)

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