Vier Gründe, warum HR den Fokus auf den Einkauf schärfen sollte

Der Einkauf bietet spannende Tätigkeitsfelder mit interessanten Karrierechancen – das gilt es immer wieder vehement zu betonen. HR kommt dabei die Verantwortung zu, die Fachabteilung entsprechend ihrer erfolgskritischen Bedeutung für das gesamte Unternehmen zu unterstützen. Doch in so mancher Organisation ist dabei noch viel Luft nach oben. Das sollte gerade jetzt zu denken geben.

Komplexe Formel von KPMG vereinfacht auf den Punkt gebracht: „Der Einkauf muss Antworten auf die wichtigsten ökonomischen und geopolitischen Fragen der nächsten Jahre finden. Kaum eine andere Unternehmensfunktion hat sich in den letzten Jahren so dramatisch verändert wie der Einkauf. Das Aufgabenfeld umfasst heute eine große Bandbreite von Themen, zu denen die Senkung der externen Ausgaben, die Optimierung des Working Capital oder die Gewährleistung der Versorgungssicherheit in zunehmend knappen, preisvolatilen und instabilen Rohstoffmärkten gehören“ ... Ergo tun Geschäftsleitungen und HR-Abteilungen also gut daran, (noch) mehr Aufmerksamkeit auf diese erfolgskritische Fachabteilung zu legen. Gründe gibt es schließlich genügend. Vier Beispiele und damit verbundene zentrale Fragen:

(1)      Hat der Einkauf das Ruder in der Hand?

Aktuelle Situation laut dem S&P Global Einkaufsmanagerindex Deutschland (EMI): Der traditionelle Indikator für das Geschäftsklima notierte im Mai 2026 mit 50,1 Punkten (nach 51,4 Punkten im April) auf dem tiefsten Stand seit vier Monaten. Die Inflationsrate der Einkaufspreise hat sich im Mai 2026 auf den höchsten Stand seit fast vier Jahren beschleunigt. Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik berichtet aufgrund der anhaltenden Versorgungsengpässe von schrillenden Alarmglocken, vor allem in den Branchen Chemie, Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Elektro- und Halbleiter sowie Pharma und Medizintechnik, ebenso von ersten Produktionskürzungen, beispielsweise in der Agrarchemie sowie in der Konsumgüter- und Automobilindustrie. Für den Einkauf bedeutet das: Handeln unter sich weiter verschärfenden Rahmenbedingungen.

Fragen: Wie ist Ihr Einkauf aufgestellt? Wie tief ist er tatsächlich ins Supply (Chain) Management eingebettet und an welchen Schnittstellen vermag er sinnvoll zu steuern? Welche Alternativen lassen sich – etwa im Rahmen des Risikomanagements – in Engpasssituationen (die wird es auch nach den derzeitigen geopolitischen Konflikten geben ...) geordnet aktivieren? Welche Verträge tun jetzt so richtig weh und wie sind neue vorausschauend adäquat zu definieren?

(2)      Teure Fehleinstellungen

Auch für die Fachabteilung Einkauf gilt: Fehleinstellun­gen kosten ein Vielfaches des vereinbarten Gehalts. Das beruht zum Beispiel auch auf verpassten Gelegenheiten, bei denen die Führungs­kraft die Erwartungen nicht erfüllt hat, oder auf Entscheidungen, die aufgrund falscher Annahmen getroffen wurden – Tatsachen, die nicht einfach zu „berechnen“ sind, die aber in eine ehrliche Beurteilung gehören.

Fragen: Werden bei den Stellenprofilen die benötigte Detailtreue und Kreativität an den Tag gelegt? Ist der Rekrutierungs- bzw. Auswahlprozess von Teamleadern und -mitgliedern sorgfältig durchdacht und dem Ernst der Lage angemessen? Von Personaldienstleistern ist zu vernehmen, dass selbst geeignete Kandidaten nicht selten im langatmigen Bewerbungsprozess versauern. Das frustriert mehrere Beteiligte ... Und: Professionelles Onboarding ist auch bei großen, bekannten Unternehmen oftmals allenfalls rudimentär ausgeprägt. Darf man sich dann lauthals über den Fachkräftemangel auslassen?

(3)      Teams führen ... keine leichte Disziplin

Einkäufer haben unter anderem die Aufgabe, Qualifizierungs- und Trainingsmaßnahmen für Mitarbeitende diverser (anderer) Fachabteilungen einzukaufen. In vielen Unternehmen kommen sie selbst allerdings nur auf vergleichsweise wenige Schulungstage. Und das, obwohl doch gerade hier – wie dargelegt – ein Schlüssel für die Generierung von (mehr) Wertschöpfung liegt. „Verhandlungsthemen sind seit Jahrzehnten ein Dauerbrenner in Sachen Trainings. Immerhin erkennen Viele zumindest in diesem Bereich den Nachholbedarf und somit das schlummernde Potenzial“, wie BPI-Chefin Silvia Hamann berichtet.

Fragen: Wie viele Trainingstage pro Jahr gilt es Ihren Einkäufern „zukommen“ zu lassen, damit diese ihre Aufgaben (noch) besser zum Wohl der Firma erledigen können? Welche Themen gilt es zu adressieren, um auch einzelne Agierende voranzubringen? So manches Unternehmen postuliert, dass Zusammenwachsen von Teams im Vordergrund stünde, dass Werte, Respekt und systematische Unterstützung wichtig seien – aber wird eine solche Mission dann auch tatsächlich entsprechend begleitet und glaubwürdig auf die Straße gebracht? Wie werden Konflikte gelöst? Werden Kollegen und Kolleginnen zum Teil der Lösung gemacht und nicht zum Teil des Problems?

(4)      Teams, Kommunikation, (laterale) Führung

„Für mich ist ein erfolgreicher Einkäufer mutig, kreativ, er denkt strategisch, ist methodisch sowie sozial kompetent und verfügt über ein sehr hohes Kommunikationsgeschick“ – eine prima Aussage, oder? Sie stammt aus dem Jahr 2012. Maren Riegler hatte für den BME-Leitfaden „Karriere im Einkauf“ Fragen beantwortet. Als Master Expert Strategic Procurement bei E-Plus Mobilfunk war sie für die Entwicklung des Einkaufs durch Beratung und Trainings sowie Organisations-, Tool- und Prozessaufbau verantwortlich. Die Aussage ist nach wie vor brandaktuell. Trainings sind bis heute Maren Rieglers Metier – als Trainerin des Best Practice Institute weiß sie sehr genau, warum etwa die Bereiche „Team“ sowie „Kommunikation“ und „laterale Führung“ immens wichtig sind: „Bei jedem Training geht es darum, den Teilnehmenden in seiner Welt zu erreichen. Nur wer als Person in seinem individuellen Kosmos erkennt, worum es in Zukunft geht, welche Konsequenzen, aber auch welchen Nutzen das unbekannte Neue hat, wird bereit sein, das Erlernte anzuwenden, also sein Verhalten zu ändern.“

Fragen: Hat HR auch diesen so Spannungsbogen im Fokus? Welche Rolle spielen Soft Skills und Resilienz? Wie lässt sich beispielsweise ein Satz wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ systematisch aufbrechen? Sind die Führungskräfte in der Lage, auch die für ihre Teams angezeigten Trainingsmaßnahmen wirklich verständlich zu verargumentieren?

Fazit: Potenzial erkennen und fördern

Es gilt für die HR-Verantwortlichen, Leistungsvermögen und Motivation der Führungskräfte in Unternehmen zu erkennen. Wo besteht Potenzial, das bisher nicht vollständig genutzt wurde? Wer benötigt dringend Unterstützung oder eine Neuausrichtung seiner Aufgaben? Und: Wer blockiert Fortschritt – und könnte durch bestimmte Maßnahmen wieder an Bord geholt werden? Das müssen sich indes auch Führungskräfte im Einkauf fragen, wenn sie eine schlagkräftige Mannschaft hinter sich vereinen sollen bzw. wollen. Das Best Practice Institute bietet dafür eine breite Palette an Qualifizierungsschritten.

Sabine Ursel, 09. Juni 2026, www.sabine-ursel.de

Foto: ThisisEngineering, Unsplash

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