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Ein Blogartikel über Fehlermanagement ... echt? Ja! Weil das Thema unter dem Radar läuft. Ups ... und da ist er schon, der erste Fehler. Der nächste: Fehler Anderen zu bescheinigen, aber im eigenen Kosmos die Scheuklappen aufzubehalten. Warum lohnt es sich, Fehler eingehend zu analysieren und die richtigen Schlüsse zu ziehen? Weil der ernsthafte Umgang damit zum Game Changer wird. Wer fehleranfällige analoge Prozesse digitalisiert, hat auch danach schlechte Prozesse. Digitalisierung allein repariert nämlich nichts. Oder lässt sich eine hohe Maverick-Buying-Quote dadurch mal eben so signifikant senken? Die Einhaltung festgelegter Einschränkungen bzw. Limits konnte vorher nur mühsam und nachträglich überwacht werden ... Aber was passiert, wenn aus den geliebten Excel-Silos die unweigerlich enthaltenen Fehler ins Digitale übernommen werden? Genau: Die Schose geht weiter. Ergo: Ohne hinreichende Analysen, Erkenntnisse, Bereinigung und Optimierung läuft nichts. Durch Fehler wachsen Naivität, Bequemlichkeit oder auch fehlender Mut sind im Unternehmen (wie auch im Privaten) Gründe, sich mit Fehlern generell nicht kritisch auseinanderzusetzen. Aber genau das ist essenziell, um Missstände nicht nur zu erkennen, sondern auch daraus zu lernen. Die Losung sollte lauten: „Wir sitzen Fehler nicht aus. Wir sanktionieren nicht blind. Wir bauen Fehlermanagement in unseren Methodenkoffer ein, um den zu vernetzenden Fachbereichen die Möglichkeit zum Wachsen zu geben.“ Das Ganze lässt sich mit „Fehlerkultur“ überschreiben. Ziel muss sein, Prozesse, Zusammenarbeit, Transparenz und Qualität von Produkten, aber auch Beziehungen zu optimieren. Aber bitte nicht nur auf dem Papier bzw. in Power Point. Bei Halbherzigkeit machen Mitarbeitende dicht. Und wo sind die Pain Points? Wer ein Zielbild der Transformation von Einkaufsprozesse definiert, muss im ersten praktischen Schritt relevante Pain Points identifizieren. Die Analyse des Status quo ist unerlässlich. Systematisch sind dann Fehler in allen wesentlichen Bereichen und Prozessschritten aufzuspüren. Erkenntnisse tun auch weh, keine Frage. Man realisiert etwa, dass fehlendes Wissen zu Fehlannahmen und damit falschen Maßnahmen geführt hat – retrospektiv betrachtet eine sehr teure Angelegenheit. Nur das bewusste, stringente Aufspüren derartiger – flapsig formuliert – Aha-Erlebnisse – ermöglicht neue, sinnhafte Schritte. Management-Ebene, Einkauf, Bedarfsträger, IT und ein externer Beratungs- und Implementierungspartner müssen dabei eine schlagkräftige Einheit bilden. Passende Software gehört selbstredend dazu. Welche Methode passt? Methoden in Sachen Fehlermanagement (Erkennung, Diagnose, Behebung, Prävention) gibt es viele, und sie sind nicht neu. Stichworte: PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) im Kontext von Qualitätsmanagement und KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess), 8d-Programm, 5-Why-Methode, Ishikawa-Diagramm, FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) etc. ... Es wäre ein fataler Fehler, sich davor zu drücken oder bei erweiterten theoretischen Kenntnissen nichts davon in die Praxis zu überführen. Fehlerquellen bei HR- und Trainingsthemen Auch hier gilt: Fehler der Vergangenheit werden durch Trainings nicht automatisch eliminiert. Es braucht Einsicht, – und ja, so mache(r) braucht auch Mut –, Bestehendes nicht nur zu hinterfragen, sondern auch verbessern zu wollen. Die Durchsetzung neuer Rollen im Einkauf beispielsweise darf nicht durch alte Pannen und Irrtümer be- oder gar verhindert werden. Und was kann alles fehlerbehaftet sein? Beispiele aus dem Alltag: (Neue) Rollen im Change und Stakeholder Management werden nicht (adäquat) begleitet. Interkulturelle (Führungs-)Kompetenz wird unterschätzt. Persönliche/soziale Skills werden nicht (adäquat) gefördert. Kommunikationsfähigkeit und emotionale Intelligenz kommen in Trainings zu kurz ... (weil diese Themen nicht beauftragt werden ...). Wertschätzung wird nicht glaubhaft bzw. authentisch gelebt.. Eigendynamik sozialer System wird nicht erkannt bzw. angemessen berücksichtigt. Belastete Beziehungsebenen werden nicht aufgelöst. Menschliche Bedürfnisse werden nicht einbezogen. Unterschiedliche Stresslevel Einzelner spielen keine Rolle. Mitarbeitenden wird die Angst vor Authentizität nicht genommen. Man hört nicht zu, wertet andere Ideen direkt ab, fordert keine Meinungen ein, strebt keine nachvollziehbaren Kompromisse an. Führungskräfte re(a)gieren mit Verzögerungs- oder Vermeidungsstrategien. Führungskräfte sind nicht in der Lage, empathisch zu führen oder haben schlichtweg zu wenig Zeit, sich entsprechen auseinanderzusetzen. Risikobewusstsein wird nicht geschult ... (wenn oder weil das Unternehmen eh nur rudimentäres Risikomanagement betreibt). Diese Liste beruht auf Erlebtem. Sie ist den einzelnen Unternehmen und Fachbereichen selbstverständlich beliebig erweiterbar. Alle genannten Punkte (und noch viel mehr) lassen sich in „packenden“ Trainings und individuellen Coachings erfolgreich angehen. Ich rate dazu, Erfolg menschlicher zu machen. Dazu gehört auch eine glaubhaft gelebte Fehlerkultur. Sabine Ursel, 02. Februar 2026, www.sabine-ursel.de Foto: Santa Barbara (Unsplash)

Es kneift im Business so richtig – „die Masse“ reagiert dann meist automatisch mit Standard-Sicherungsmaßnahmen. Aber wäre es nicht geschickter und weitsichtiger, antizyklisch zu handeln? Dafür gibt es triftige Gründe. Absage von Messeauftritten, Einstellungsstopp, Aufschub spezieller Projekte und drängender IT- bzw. Digitalisierungsmaßahmen, Reduzierung oder gar Canceln von Weiterbildungsmaßnahmen – vieles scheint alternativlos auf der Hand zu liegen und mag einer akuten Bedrohungs- und Finanzlage geschuldet sein. So weit, so gut. Aber ist es wirklich gut, seinen Strategien (sofern belastbare überhaupt definiert sind) eine rote Ampel vorzuschalten? Von oben nach unten verpufft‘s Wir wissen doch: Krisen treten zyklisch auf. Darauf sollte man – im Rahmen eines vernünftigen Risikomanagements – vorbereitet sein. Hektik bringt bekanntlich keine erhellenden neuen Ideen hervor. Denn dann dringen rigorose (meist intransparent kommunizierte) Aktionen bzw. Maßgaben der Unternehmensspitze wie tröpfelndes Gift bis zur Basis hinunter. Dort kommt nach dem „Stille-Post-System“ in der Regel nicht mehr das an, was oben „hineingekippt“ wurde. So manche Begründung und Argumentation ist dann entlang der Hierarchie-Kaskade schlichtweg verpufft. Das kann zu Verunsicherung, Ängsten und einer Schockstarre in Abteilungen und beim Einzelnen führen, was lange gärt und verständlicherweise negative Auswirkungen auch auf die Kundenebene haben dürfte. Wer sich im beruflichen Umfeld unbehaglich fühlt, ist geneigt, sich auch dort darüber auszulassen, wo man besser den Mund gehalten hätte. Um das Kommunikationsthema soll es hier aber ausnahmsweise einmal nicht im Kern gehen. (Ruh)e bewahren Ich unterstelle, dass jeder Entscheider sich sehr wohl überlegt, was und in welcher Form auf den Prüfstand gehört, wenn es im Business so richtig kneift. Meist sind Beschlüsse wie Kürzungen oder Aufschübe der jeweiligen Ist-Situation geschuldet – der Weitblick rückt angesichts des verspürten Handlungsdrucks in den Hintergrund. Man beobachtet stattdessen, dass und ob „Masse“ bzw. auch Wettbewerb zeitgleich reagieren (nämlich ähnlich). Das mag zunächst beruhigen. Ruhe ist in der Tat das Stichwort – aber es gilt über Alternativen nachzudenken, die über die momentane Krise hinaus Wirkung zeigen. Aus Nachteilen müssen möglichst frühzeitig Vorteile generiert werden. Und zwar früher als der Wettbewerb. Antizyklisch denken und handeln Dass es klüger (weil preisgünstiger) ist, Urlaub frühzeitig zu buchen, und unklug, in Stoßzeiten einkaufen zu müssen, hat jeder Privatmensch mehrfach erfahren. Warum ist dann aber im Business, hier soll es um gewerbsmäßigen Einkauf gehen, diese Erkenntnis nicht immer oberste Prämisse? Weil es nicht das eigene Geld ist, das man ausgibt? Es ist alles andere als vorausschauend, knappe Güter erst dann zu ordern, wenn auch es auch andere Einkäufer tun (müssen). Oder plötzlich anziehende Preise akzeptieren zu müssen, wo ein zuvor ohne Zeitdruck ausgehandelter moderater Floater beruhigt hätte. Beispiele gibt es entlang der anfälligen Lieferketten genügend. Krisen haben erfahrungsgemäß ein Ende - irgendwann. Es ist darum keine sinnhafte „Strategie“, Ampeln länger auf Rot zu schalten, um dann, wenn es besser geht, (im übertragenen Sinn) die Maschinen erst mühsam wieder hochzufahren. Der antizyklisch Handelnde ist da längst davongerauscht. Es gilt Muster zu durchbrechen, Schwankungen auszugleichen – und das Ganze bewusst als Konzept zu begreifen. Beispiele: Diversifizierung? Ja! Hilft, Standortnachteile auch in Wellen auszugleichen; dazu gehört ein vernünftiges Risikomanagement mit Wort-Case-Szenarien und alternativen „Plan B-Strategien“, die sich auf Knopfdruck aktivieren lassen; möglichst nicht erst in Krisen damit beginnen Messebesuche: Wer trotz Krise Messen wahrnimmt oder sich trotz geringerer allgemeiner Beteiligung als Aussteller positioniert, zeigt Flagge und bleibt gut sichtbar für (potenzielle) Geschäftspartner; weniger Aussteller = weniger paralleler Wettbewerb und mehr Zeit für Gespräche (wenn die Mannschaft entsprechend geschult ist wohlgemerkt) Einstellungsstopp? Keine gute Idee! Wenn Projekte brachliegen, gehen geeignete Kandidaten woanders hin ... Angebote gibt es bekanntlich für Einkäufer viele; später läuft man sonst wieder auf dem Fachkräftemarkt hinterher Stopp von Weiterbildungsmaßnahmen? No way! Speziell der Einkauf ist gerade in Krisenzeiten gefragt (Verweis z.B. auf die Corona-Zeit); je weniger der Einkauf geschult wird, desto mehr freut sich der (geschulte) Vertriebler der Gegenseite; und wer kann schon von sich behaupten, ausreichend geschult zu sein? Weiterbildung bzw. Qualifizierung ist und bleibt ein weites Feld mit spannenden Perspektiven ... Fazit: Antizyklisches Handeln bedarf eines guten Timings und ja, auch Mut, gegen den Strom bzw. Trend zu schwimmen. Wer dabei geschickt vorzugehen versteht, ist auf Sicht schneller als Wettbewerber und hat meist auch bessere Karten bei Lieferanten und Kunden. Und nicht zu vergessen: Aus Fehlern (auch anderer) zu lernen, gehört ebenfalls dazu. Sabine Ursel, 7. April 2026, www.sabine-ursel.de Foto: (Unsplash)

Preisverhandlungen sind eine der Kernaufgaben des Einkaufs, klar. Gute Verkäufer bereiten sich auf solche Gespräche in der Regel prima vor – und manchmal auch besser als der (potenzielle) Kunde auf der anderen Seite des Tisches. Einkäufer tun gut daran, ihren liebgewordenen strategischen Werkzeugkoffer zu erweitern, indem sie detailliert neue Informationen generieren und nicht vorrangig auf Preisen herumhacken. Falsche Annahmen aufdecken Wichtig ist, auch die tatsächlichen Kosten beim Lieferanten zu kennen, und zwar die tatsächlichen und die kalkulatorischen. Gefragt sind entsprechende Informationen, aus denen dann belastbare Argumente abzuleiten sind. Werden Produkte und Komponenten immer zu verursachergerechten Kosten vom Lieferanten angeboten? Wohl kaum! Denn in vielen Unternehmen fehlt schon die Expertise, um die eigenen Herstellkosten exakt zu bestimmen. Auch Deckungsbeiträge sind vielfach nicht bekannt. So manche (teure) Maßnahmen beruhen auf falschen Annahmen. Ahnungslosigkeit wird so zu nicht mehr hinterfragter Tradition. Zielkosten? Vollkostenbetrachtung? Flexible Preise auf Basis von Deckungsbeiträgen? Variierende, differenzierende Bedingungen an unterschiedlichen Fertigungsstandorten? Materialoptionen? Make or buy? Verbesserungspotenziale – eigene und beim Lieferanten? Die Palette lässt sich beliebig ausweiten. Preis- und Kostenanalyse! Es gilt also dringend, Transparenz und Wissen über die hintergründige Kosten- und Preisgestaltung des Lieferanten zu (be-)schaffen, ebenso über Produktionsbedingungen und mögliche Kostenoptimierungen. Um das alles professionell zu bearbeiten, muss einer Preisanalyse eine fundierte Kostenanalyse zugrunde liegen. Beispiele: komplexe Produkte in Bestandteile zerlegen und mehrstufige Produktion in Einzelschritten nachvollziehbar analysieren. Auch andere Fachbereiche profitieren Know-how steht für einen solch scheinbar „aufwändigen“ Prozess dafür in der Regel intern nicht zur Verfügung, jedenfalls nicht in ausreichendem Umfang. Und dann? Man verweist gerne auf die eigene Marktstellung und Machtposition mit einer vermeintlich „bedeutenden“ Nachfragemenge. Nun ja ... das ist zumindest in Zeiten eines Verkäufermarktes keine clevere „Strategie“. Die vorbereitete Lieferantenseite lässt sich von einer laschen „Argumentation“ ohnehin nicht (wie vom Einkauf erhofft) in Bedrängnis bringen, wenn es am Ende auf das Thema Preise kommt. Und so verpuffen in (un-)schöner Regelmäßigkeit Potenziale – ökonomische bzw. materielle und immaterielle. Dabei würden vom Wissen bzw. von Erkenntnissen, die im Einkauf generiert werden, im engen Austausch auch Entwicklung, Marketing und der eigene Vertrieb profitieren ... Gut: Individuelle Templates Egal, ob und wie man Value Management, Cost Engineering und Kostenmanagement methodisch verdichtet: Nachholbedarf besteht in allen Branchen, und zwar egal, ob es sich um Standardteile, um komplexe Produkte oder um sensible Qualitätsanforderungen handelt. „Größe und Branchenzugehörigkeit eines Unternehmens sind dabei unerheblich“, sagt BPI-Einkaufsexperte Berthold Schneider. Er versetzt Einkäufer via Training in die Lage, die bisher nicht bekannten benötigten und vor allem richtigen Informationen zu generieren. Und er weiß: Entsprechende Standard-Software geht meist über Standards nicht hinaus. Gefragt sind vielmehr individuell wechselnde Anpassungen, die sich im Übrigen bestens über Templates auf Excel-Basis abbilden lassen. „Der Einkauf kann dann beispielsweise auch Mischkalkulationen selbst erstellen. Das alles hilft, um später in Verhandlungen kompetent und auf Augenhöhe verhandeln zu können“, bekräftigt Berthold Schneider. Sein Rat: „Ziel muss es sein, dem Lieferanten eine belastbare Argumentationskette vorzulegen, die auch für ihn nachvollziehbar ist.“ Kostentransparenz: Ist Zuarbeit machbar? Besteht Kooperationsbereitschaft auf der Lieferantenseite? Werden Daten bzw. Informationen bereitwillig beigesteuert? Schließlich könnte auch der (potenzielle) Geschäftspartner aus dem systematisch generierten neuen Unternehmensnutzen ziehen. Denn auch auf seiner Seite dürften so manche Aussagen auf falschen Annahmen beruhen ... Gemeinsame Wissens- und Innovationsgenerierung ist eine Möglichkeit. Lieferanten, unabhängig vom Käufer- oder Verkäufermarkt, sollten begreifen, dass eine strategische Zusammenarbeit mit Kostentransparenz langfristig die erfolgreichste Vorgehensweise ist. Macht die andere Seite dicht, darf das indes kein Stoppschild für die eigenen Transparenzbestrebungen sein. Der Einkauf ist gefordert, (seine) Wertbeiträge auszubauen und Erfolge dann auch entsprechend intern und extern zu kommunizieren. Fallbeispiele und Lehrpläne Berthold Schneider thematisiert in BPI-Trainings u.a. Category-Management, Produktkategorien, Marktpreisbildung und Einflussfaktoren, Kostenrechnung (Target Costing etc.), Methoden der Preiskalkulation, Make-or-Buy-Aspekte, ideale Argumentationsketten und Win-Win-Strategien. Er zeigt, welche Informationsquellen zu nutzen sind und wie sich diese dann richtig interpretieren lassen. Das Ganze wird anhand realistischer Fallbeispiele mit persönlichen Lernplänen durchgespielt. Es geht um nicht weniger als um die Beeinflussung des Spend und der Kostenoptimierung in der Zukunft. Ich rate zum Training „Preisanalyse nutzen“. Sabine Ursel, 06. Mai 2026, www.sabine-ursel.de Foto: radission-us, Unsplash