Ein Blogartikel über Fehlermanagement ... echt? Ja! Weil das Thema unter dem Radar läuft. Ups ... und da ist er schon, der erste Fehler. Der nächste: Fehler Anderen zu bescheinigen, aber im eigenen Kosmos die Scheuklappen aufzubehalten. Warum lohnt es sich, Fehler eingehend zu analysieren und die richtigen Schlüsse zu ziehen? Weil der ernsthafte Umgang damit zum Game Changer wird. Wer fehleranfällige analoge Prozesse digitalisiert, hat auch danach schlechte Prozesse. Digitalisierung allein repariert nämlich nichts. Oder lässt sich eine hohe Maverick-Buying-Quote dadurch mal eben so signifikant senken? Die Einhaltung festgelegter Einschränkungen bzw. Limits konnte vorher nur mühsam und nachträglich überwacht werden ... Aber was passiert, wenn aus den geliebten Excel-Silos die unweigerlich enthaltenen Fehler ins Digitale übernommen werden? Genau: Die Schose geht weiter. Ergo: Ohne hinreichende Analysen, Erkenntnisse, Bereinigung und Optimierung läuft nichts. Durch Fehler wachsen Naivität, Bequemlichkeit oder auch fehlender Mut sind im Unternehmen (wie auch im Privaten) Gründe, sich mit Fehlern generell nicht kritisch auseinanderzusetzen. Aber genau das ist essenziell, um Missstände nicht nur zu erkennen, sondern auch daraus zu lernen. Die Losung sollte lauten: „Wir sitzen Fehler nicht aus. Wir sanktionieren nicht blind. Wir bauen Fehlermanagement in unseren Methodenkoffer ein, um den zu vernetzenden Fachbereichen die Möglichkeit zum Wachsen zu geben.“ Das Ganze lässt sich mit „Fehlerkultur“ überschreiben. Ziel muss sein, Prozesse, Zusammenarbeit, Transparenz und Qualität von Produkten, aber auch Beziehungen zu optimieren. Aber bitte nicht nur auf dem Papier bzw. in Power Point. Bei Halbherzigkeit machen Mitarbeitende dicht. Und wo sind die Pain Points? Wer ein Zielbild der Transformation von Einkaufsprozesse definiert, muss im ersten praktischen Schritt relevante Pain Points identifizieren. Die Analyse des Status quo ist unerlässlich. Systematisch sind dann Fehler in allen wesentlichen Bereichen und Prozessschritten aufzuspüren. Erkenntnisse tun auch weh, keine Frage. Man realisiert etwa, dass fehlendes Wissen zu Fehlannahmen und damit falschen Maßnahmen geführt hat  – retrospektiv betrachtet eine sehr teure Angelegenheit. Nur das bewusste, stringente Aufspüren derartiger – flapsig formuliert – Aha-Erlebnisse – ermöglicht neue, sinnhafte Schritte. Management-Ebene, Einkauf, Bedarfsträger, IT und ein externer Beratungs- und Implementierungspartner müssen dabei eine schlagkräftige Einheit bilden. Passende Software gehört selbstredend dazu. Welche Methode passt? Methoden in Sachen Fehlermanagement (Erkennung, Diagnose, Behebung, Prävention) gibt es viele, und sie sind nicht neu. Stichworte: PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) im Kontext von Qualitätsmanagement und KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess), 8d-Programm, 5-Why-Methode, Ishikawa-Diagramm, FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) etc. ... Es wäre ein fataler Fehler, sich davor zu drücken oder bei erweiterten theoretischen Kenntnissen nichts davon in die Praxis zu überführen. Fehlerquellen bei HR- und Trainingsthemen Auch hier gilt: Fehler der Vergangenheit werden durch Trainings nicht automatisch eliminiert. Es braucht Einsicht, – und ja, so mache(r) braucht auch Mut –, Bestehendes nicht nur zu hinterfragen, sondern auch verbessern zu wollen. Die Durchsetzung neuer Rollen im Einkauf beispielsweise darf nicht durch alte Pannen und Irrtümer be- oder gar verhindert werden. Und was kann alles fehlerbehaftet sein? Beispiele aus dem Alltag: (Neue) Rollen im Change und Stakeholder Management werden nicht (adäquat) begleitet. Interkulturelle (Führungs-)Kompetenz wird unterschätzt. Persönliche/soziale Skills werden nicht (adäquat) gefördert. Kommunikationsfähigkeit und emotionale Intelligenz kommen in Trainings zu kurz ... (weil diese Themen nicht beauftragt werden ...). Wertschätzung wird nicht glaubhaft bzw. authentisch gelebt.. Eigendynamik sozialer System wird nicht erkannt bzw. angemessen berücksichtigt. Belastete Beziehungsebenen werden nicht aufgelöst. Menschliche Bedürfnisse werden nicht einbezogen. Unterschiedliche Stresslevel Einzelner spielen keine Rolle. Mitarbeitenden wird die Angst vor Authentizität nicht genommen. Man hört nicht zu, wertet andere Ideen direkt ab, fordert keine Meinungen ein, strebt keine nachvollziehbaren Kompromisse an. Führungskräfte re(a)gieren mit Verzögerungs- oder Vermeidungsstrategien. Führungskräfte sind nicht in der Lage, empathisch zu führen oder haben schlichtweg zu wenig Zeit, sich entsprechen auseinanderzusetzen. Risikobewusstsein wird nicht geschult ... (wenn oder weil das Unternehmen eh nur rudimentäres Risikomanagement betreibt). Diese Liste beruht auf Erlebtem. Sie ist den einzelnen Unternehmen und Fachbereichen selbstverständlich beliebig erweiterbar. Alle genannten Punkte (und noch viel mehr) lassen sich in „packenden“ Trainings und individuellen Coachings erfolgreich angehen. Ich rate dazu, Erfolg menschlicher zu machen. Dazu gehört auch eine glaubhaft gelebte Fehlerkultur. Sabine Ursel , 02. Februar 2026, www.sabine-ursel.de Foto: Santa Barbara (Unsplash)

Da ist es nun – das alljährliche Unwort des Jahres. Mit „Sondervermögen“ und der Begründung der Jury kann ich leben. Ich nehme diese Wortfindungstradition zum Anlass, auch über andere Unwörter nachzudenken – das sind für mich Floskeln, genauer gesagt: oft im Übermaß gebrauchte Phrasen. Sie schleichen sich „hinterrücks“ in den allgemeinen Sprachgebrauch ein. Sie stehen oft am Ende einer Argumentationskette, wenn der Sprecher oder die Sprecherin mit dem Verbal-Latein am Ende scheinen. Floskeln werden mal mit Kalkül gebraucht und mal kommen sie unwillkürlich daher, ohne dass der (Aus-)Sprechende sich dessen bewusst ist. Verallgemeinerte Redewendungen sind in allen Generationsstufen verankert; mal temporär, mal halten sie sich jahrelang hartnäckig. Erkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung Aufmerksam (hellhörig) wird man dann, wenn Worthülsen zu stören beginnen – bei andauernder Wiederholung oder wenn Sinnbefreites an die Oberfläche tritt und vom Kern ablenkt. Wir bemerken es zuerst bei unserem Gegenüber bzw. bei Anderen: Das kann bei Gesprächen im Freundeskreis und auch beim Verfolgen mündlich geführter Interviews im TV, Radio oder in den sogenannten „sozialen“ Medien der Fall sein. (In Printmedien greift die Redaktion beim Verschriftlichen des Gesagten rettend ein. Hier werden Sätze geradegerückt und allzu Banales entsprechend gekürzt.). Das Gute: Wer Floskeln erst einmal entlarvt hat, der wird auch seinen eigenen Sprachgebrauch analysieren – und das ist dann meist der erste Schritt zur „Besserung“. Hier eine lockere Zusammenstellung von Worthülsen, die in und von der Gesellschaft verbal beharrlich am Leben erhalten werden: Es ist, wie es ist ...   In Lokalkolorit (örtlicher Färbung): „Et kütt, wie et kütt“; fatalistisches Achselzucken (meist geseufzt) Weißt, wie ich meine?   Komm in der Du-Form daher, arg verkürzt ... ja, habe ich kapiert! So ist es halt ... Aha, und nun? Wer kann, der kann ...   Ok, es gibt schlimmere Floskeln Da haben Sie einen Punkt ...   Auf gutem Weg zum neuen Dauerbrenner seiend (bitte nicht!) Gerne ...   Längst Dauerbrenner! Gebraucht nach Dank des Gegenübers; früher reichte ein einfaches „Bitte“ Da habe ich  halt ... Seit Jahrzehnten (zuweilen sogar mehrfach in einem Satz) unwillkürlich eingestreut; das wohl hohlste Wort „ever“ Quasi ... Entspricht dem „sozusagen“ ... beides unnötig, überflüssig, entbehrlich (= kann weg) Im Geschäftsleben zudem zu überdenken: Wir sind kundenorientiert ...   Prima, und wo sind die Nachweise? Wir denken „out of the box“  ... Soso, und was genau machen Sie anders/besser als andere? Wir sind innovativ ...   Inflationär gebrauchte, gefährliche Allerweltsaussage; entspricht in der Realität oft leider null bis kaum dem eigentlichen Wortsinn Unsere Lösung ist „state of the art“ ...   Ach ja? Und wo steht der gerade? Wer sich „state of the art“ zuschreibt, ist gerade mal auf Höhe der Zeit – und dürfte sich somit auch nicht obendrein noch als „innovativ“ bezeichnen etc.    Sicher fallen Ihnen beim Nachdenken und Zuhören viele weitere Beispiele ein/auf Mülltrennung der anderen Art „Floskel“ (von lateinisch flosculus = Blümchen) ist heute per se (also aus sich heraus) ein negativ besetzter Begriff. „Bloße oder leere Floskel“ wäre demnach eine unsinnige Steigerung. Weitere Umschreibungen: Redeblume, Füllwort, nichtssagende Redensart, leere/hohle Worte, Plattitüde, Allgemeinplatz, Banalität, Binse/Binsenweisheit ... aber auch Sprachmüll, Gelaber, Gefasel, Gewäsch – dass damit niemand seine Argumentation in Gesprächen anreichert, ist klar („wie Kloßbrühe“ – die auch in die Aufzählung oben gepasst hätte). Daraus folgt: Wir müssen uns das Unbewusste bewusst machen, unseren eigenen Sprachgebrauch laufend analysieren und dann auch trainieren. Als „Mülltrennung der anderen Art“ bezeichne ich das. Zugegeben: Gesprächspausen geschickt zu überbrücken, ist nicht immer leicht. So manche Floskel hilft, wenn die Geistesgegenwart gerade nicht mitspielt. Wir sollten „liebgewordene“ Redewendungen und Worthülsen nicht vollends zu eliminieren versuchen (das ist ohnehin unmöglich). Sparsames Anwenden ist ein guter Mittelweg. Insbesondere im Geschäftsleben ist es wichtig, die eigenen Verbaltechniken immer mal wieder unter die Lupe zu nehmen. Wie agiere bzw. argumentiere ich beim Small Talk? Wie am Verhandlungstisch? Und wie in unangenehmen Situationen? Wie kann ich die Substanz meiner Argumente stützen? Und: Was steht dem entgegen? Ein phrasierender Verkäufer wird auf Einkäuferseite eher für Unruhe als für Aufmerksamkeit sorgen. Umgekehrt gilt das freilich (Achtung, Füllwort!) auch.   Auge in Auge Chancen nutzen Im Marketing wird bedenkenlos übertrieben. Auf Webseiten stoßen wir auf „Gefloskeltes“, auf Geprotztes, Maßloses, Lautes. Das ist „quasi state of the art“ 😉. Die Realität offenbart sich ohnehin erst in Gesprächen. Hier werden Allgemeinplätze rasch demaskiert. Nur wer nutzenorientierte Argumente vorzubringen vermag, kann (unangenehmen) Nachfragen viel besser vorbeugen. Verbindlichkeit schafft Vertrauen. Belegbares auch. Es geht um Überzeugungskraft, Wahrhaftigkeit und Authentizität. Oft bekommt man dafür nur eine Chance. Es lohnt sich also, die eigene Sprachfertigkeit zu schulen – insbesondere für Verkäufer und Führungskräfte, die ja alle exponiert agieren und andere mitnehmen wollen bzw. müssen. Ich rate zu einem Seminar in Sachen Analyse von Rhetorik und Präsenz. Sabine Ursel , 20. Januar 2026, www.sabine-ursel.de

Zum Jahresende ist traditionell von den Trends für 2026 (und darüber hinaus) zu lesen. Das gilt auch für die „Branche“ der Einkäufer. Ich rate Geschäftsführern, CFOs und auch HR-Managern aufmerksam zu verfolgen, was sich im Einkauf tut bzw. anbahnt und darum auch in der Umsetzung bitter notwendig wäre, um das gesamte Unternehmen krisensicherer zu machen. Und zwar gerade jetzt, wo sich rote Zahlen häufen. Motto: Mut zum antizyklischen Handeln! Vorab bemerkt: Betrachtung und Betroffenheit von Trends sind immer auch vom eigenen Status quo beeinflusst. Wer noch immer munter mit Faxgeräten arbeitet, Excel-Listen händisch „pflegt“, Vorausschau auf Basis veralteter Daten betreibt und Risikomanagement-Software für „unnötige Geldverschwendung“ hält (ja, das gibt es alles sehr wohl noch, vor allem im kleineren Mittelstand ...), der dürfte sich mit vollmundigen Versprechen in Sachen digitaler Zukunft allenfalls zögerlich beschäftigen (wollen). This Trend? Is not our friend. Stattdessen: Prokrastinieren, Aussitzen. Mit einer „Vogel-Strauß-Strategie“ wird indes ein Trend selbst befeuert: nämlich der zum eigenen Abgesang. Das (Über-)Leben im globalen Business-Kontext verlangt eine tiefgreifende Vernetzung mit internen Stakeholdern und externen Partnern entlang so manch verdammt langer Lieferkette. Und diese durchdringen auch Fortgeschrittene längst noch nicht bis zum Tier x in weit entlegenen Regionen der verschachtelten Lieferantenpyramide – auch wenn man es in den einschlägigen Fachkonferenzen gerne via bunter Präsis propagiert. Ich rate dazu, über Knackpunkte und sehr oft quälend langwierige (Transformations-)Prozesse ehrlich öffentlich zu sprechen. Der zuhörende Mensch lernt ohnehin mehr aus Fehlern. Vor nicht allzu langer Zeit wurde Fehlermanagement in Unternehmen zum „Trend“ ausgerufen. Sie erinnern sich? Davon nehme ich nichts mehr wahr. Schade eigentlich. Ein Beispiel dafür, dass  auch Trends ein Verfallsdatum haben, obgleich sich an der Dringlichkeit des „Contents“ nichts geändert hat ... Nicht falsch verstehen: Ich will keine Schelte betreiben. Trends gibt es viele. Manche sind branchenfokussiert. Manche umreißen komplexe, scheinbar allumfassende und vor allem experten-gesteuerte KI-Konstrukte. Vieles beschert selbst halbwegs Interessierten im Hier und Jetzt einen dicken Kloß im Hals. Man „versteht“ den Trend, sieht aber nicht, wie die Prozesse im eigenen Unternehmen in vernünftigem Zeitraum auf die Straße zu bringen wären ... Im Folgenden stelle ich darum meine persönliche Auswahl „erfolgskritischer Aufgabengebiete“ vor – als Anregung zu verstehen, ohne Handlungsanleitung und ohne erhobenen Zeigefinger. Nachhaltigkeit Längst nicht ausgelutscht, sondern ein pflichtenbehaftetes Dauerthema, bei dem sich zwar immer mal wieder etwas ändert (siehe CSRD-Berichtspflichten für viele KMU), das aber nicht verschwinden wird. Wer hierbei (weiterhin) kurzsichtig nur auf die Kosten schaut, verschließt die Augen vor den Chancen. Und ja, diese beileibe nicht triviale Thematik „kostet“ auch viel Zeit – für Planung, Einhaltung von Compliance und Regulatorik, Umsetzung auf der Straße, Monitoring, Imagepflege etc. Aber wer diese Phasen sinnvoll einzukalkulieren vermag bzw. konsequent zu nutzen versteht, der dürfte vielen seiner Wettbewerber mittelfristig voraus sein. Wer früher Fehler macht, kann eher lernen, früher reagieren und rascher auch profitieren. Mehr zum Thema finden Sie zum Beispiel hier:  Jaro-Institut für Nachhaltigkeit und Digitalisierung (Berlin) Home - Jaro Institut e.V.  Lieferantenmanagement Achtung: großer Digitalisierungsbedarf! Nicht nur für den Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (Eschborn) sind KI-basierte Analysen der Schlüssel, um Risiken in der Lieferkette frühzeitig zu erkennen, Beschaffungsprozesse zu automatisieren, Compliance-Vorgaben in Echtzeit umzusetzen und fundierte Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. Noch Fragen? Mehr zum Thema finden Sie zum Beispiel hier:  BME, www.bme.de  und Best Practice Institute, www.best-practice-institute.com   Logistik / Transport Achtung, drohende Kreditausfälle! Die Marktbereinigung wird europaweit auch im kommenden Jahr anhalten. Weniger Dienstleister, weniger Personal und sinkende Transportkapazitäten sorgen für steigende Frachtraten. Richten Sie sich auf weitere Engpässe ein. Es gilt Supply-Chain-Risiken besser abzuschätzen. Das sind potenzielle Schäden, die mit seiner individuellen Wahrscheinlichkeit des Eintritts bewertet werden und Auswirkungen auf viele einzelne Unternehmen einer Lieferkette haben. Schwer abschätzbar: mangelnde Transparenz entlang der teilweise stark verästelten Wertschöpfungskette sowie die Abhängigkeit, in der sich die einzelnen Partner untereinander befinden. Mein Rat: Minimieren Sie die Risiken nach Möglichkeit durch die Nutzung von etablierten, unabhängigen Plattformen. Mehr zum Thema finden Sie zum Beispiel hier:  Logistiknetzwerk und Frachtenbörse Timocom (Erkrath), www.timocom.de   Trainings Liegen mir besonders am Herzen – und das seit vielen Jahren. Was nützen die besten Tools, versiertes (technisches) Know-how und die besten (?) Absichten, wenn Mitarbeitende nicht können, wollen oder desillusioniert bereits geistig gekündigt haben? Wenn Führungskräfte meinen, selbst keine „Auffrischungen“ (mehr) zu brauchen? Wenn Empathie fehlt und stattdessen das eigene Ego im Vordergrund steht? Wenn Arbeit im Team Einzelne nervt? Und vor allem: Wenn weder die GL noch HR verstehen, wer wann wo und wie sinnhaft geschult werden sollte? Dann läuft vieles falsch. Ressourcen werden nicht erkannt – sie verpuffen. Obendrein rauscht so (un-)bemerkt richtig viel Geld den Bach hinunter. Wenn man bedenkt, dass Einkäufer Weiterbildungsmaßnahmen für andere Fachabteilungen beschaffen, zuweilen aber selbst vergleichsweise wenig von Qualifizierung profitieren dürfen ... auch dann läuft alles falsch. Wer verstanden hat (und sich gar damit rühmt), dass sein Einkauf als Moderator an den internen und vielen externen Schnittstellen agiert, der muss auch dafür sorgen, dass diese im Hintergrund emsig wirkende erfolgskritische Position laufend bestmöglich weitergebildet bzw. qualifiziert wird. Bereiche gibt es viele ... Denken Sie zum Beispiel an spannende Themenfelder wie Verhandlungstraining mit Monopolisten, an einen „Schwarzen Gürtel in Fragetechnik“, an Gesichter lesen in Verhandlungen, an Storytelling  in Verhandlungen und im Business-Kontext, an Stakeholder Analyse, an Compliance-Themen, an Claim Management , an Backdoor Selling etc. Einkäufer sollten sich immer wieder vor Augen halten, dass die andere Seiten viel wissbegieriger ist, mit welchen Methoden man zum Abschluss kommen könnte ... Also: Ohne Training ist alles nichts. Insofern erkläre ich hiermit den übergeordneten „Aufgabenbereich Trainings“ zu meinem Haupttrend für 2026 ... Für alle, die sich schon immer gefragt haben, wer eigentlich Trends setzt – das ist nämlich die Person, die sie zu pushen versteht ... 😉. Sabine Ursel , 16. Dezember 2025, www.sabine-ursel.de

Vertriebler sollten „gut reden“ können – schließlich haben sie ein bestimmtes Ziel vor Augen. Maßstab für Erfolg ist freilich nicht die bloße Anzahl abgesonderter Sätze, sondern der Gehalt der Aussagen. Keine neue Erkenntnis. Aber warum wissen Viele das in der Praxis nicht hinreichend umzusetzen? Und auch so mancher Einkäufer muss noch lernen, im eigenen Unternehmen für ehrgeizige Ziele zu werben. Lesen Sie hier, wie das durch geschicktes Storytelling gelingt. (1) Vertrieb: Ohne „Wissen“ und „Verständnis“ keine gute Story Verbales Geschick allein macht noch keinen guten Vertriebler aus. Erst das richtige Maß an emotionaler Intelligenz, Gespür auch für nonverbale „(An-)Zeichen“ der anderen Seite sowie Problemlösungsfähigkeit machen den entscheidenden Unterschied. Und: natürlich eine gute Vorbereitung! Dazu gehört, den Kunden in seiner momentanen Lage zu analysieren und seine (wahrscheinlichen) Bedürfnissen zu „verstehen“. Erst dann kann man ihm in Gesprächen bzw. Verhandlungen „zu denken geben“, nämlich belastbare Argumente, Nutzwert, Vorteile, Konsequenzen – alles aufbereitet in einer guten Story. Verständnis muss erarbeitet werden. Beispiele: In welcher ökonomischen Lage befindet sich die Branche? Wie hat das Kundenunternehmen bisher agiert? Wie sieht dessen Marktstellung und Wettbewerbsstruktur national/international aus? Und wie die Lieferantenstruktur? Von welchen Volatilitäten werden die Geschäfte beeinflusst – heute und morgen? Ebenfalls gut zu wissen: In welcher Ausprägung wird dort Risikomanagement betrieben? Beim komplexen Thema Risiko lässt sich in der Regel gut andocken (vor allem, wenn man selbst einen Part zur Risikominimierung beim Kunden beitragen könnte ...). Besonders bedeutsam wird es, wenn die Vertriebsseite in der Lage ist, Kenntnisse über die (internen!) Kosten- und Preisstrukturen der Kundenseite zu eruieren. Warum und wann verändern sich die Produktkosten? Wobei und warum gibt es (noch) „Make“ statt „Buy“? Klar ist, dass die Aufarbeitung dieser (und weiterer) Informationen eine akribische Vorbereitung erfordert. Dabei müssen Kollegen anderer Abteilungen mitarbeiten, etwa Marketing. Zu den Hausaufgaben gehört freilich auch die Beschäftigung mit „soften Elementen“: Welche Motivation und welche Erwartungen dürften auf Seiten des Verhandlungspartners bestehen? Welchen möglichen Zweifeln ließe sich wie begegnen? Ziel muss es sein, bei Widerständen souverän zu bleiben und einen gemeinsamen Boden zu finden. Je mehr Wissen der Vertriebler hat, desto mehr Gramm hat er für eine „pfundige“ Story. Storytelling: Menschen lieben „Geschichten“ Nun gilt es also, den belastbaren Content geschickt mit einer guten Geschichte zu verbinden. Die ist in Verhandlungen dann ein dicker Tupfen auf dem „i“. Storytelling wird in der Regel im Marketing als Methode eingesetzt: im Rahmen von Anzeigen, Social Media, auf der Website. Vertriebler sollten sich dieses Werkzeug auch zu eigen machen. Dabei ist es wichtig zu verstehen, warum Stories Menschen bewegen und welche Motive emotional berühren. Menschen lieben Geschichten, bei denen sie andocken können. Dahinter stehen psychologische Aspekte, die über die reine Sachebene hinaus reichen. „Eine gute Geschichte in Form einer Heldenreise wirkt wie ein Gedächtnisanker, so dass uns die geteilten Informationen lange im Kopf bleiben. Sie folgt einer klaren Struktur und macht damit das Verstehen leichter. Eine gute Geschichte verbindet uns mit dem Gegenüber und stärkt die Beziehungsebene, die oft weiter hallt als nüchterne Zahlen und Fakten“, verdeutlicht BPI-Trainerin Maren Riegler . Um später eine Geschichte optimal erzählen bzw. präsentieren zu können, brauche es zuvor ein umfassendes Verständnis für die Zielgruppe (Herausforderungen, Interessen, Ziele sowie Kommunikationsbedürfnisse), ein klares Ziel, einen eindeutigen Zweck sowie einen wohlüberlegten Medieneinsatz. Maren Riegler bringt es so auf den Punkt: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.“ Beispielbereiche zum Andocken: Risikolandschaft, bestehende und drohende Abhängigkeiten, (Preis-)Trends, Wiederbeschaffungszeit, Nachhaltigkeit, Qualität, Langlebigkeit ... Es sollten Bilder im Kopf entstehen. Das Gehirn verarbeitet Impulse. Auf der einen Seite stehen Ratio, Zahlen, Fakten, Logik – auf der anderen Seite Emotion, Relevanz, Betroffenheit. Auf der Beziehungsebene wird beim Gegenüber bei entsprechender Ansprache im Idealfall das „Glückshormon“ Oxytocin entfacht. Also: Welche Daten bzw. wesentlichen Informationen lassen sich passend anschaulich visualisieren? Die Interpretation muss freilich stimmen und rasch einleuchten. Die Botschaften müssen sich verankern lassen. Das Angebot sollte Veränderung bzw. Verbesserung sowie Vorteile zeigen, um (Kauf-)Entscheidungen positiv zu beeinflussen. Am Ende sollte eine eindeutige Call-to-Action (CTA = Handlungsaufforderung) stehen. (2) Einkauf: Perspektivwechsel in die Schuhe der Bedarfsträger Storytelling ist im Einkauf ein bisher selten genutztes Instrument. Warum eigentlich? Denn auch hier liegen die Vorteile auf der Hand! Maren Riegler skizziert ein Praxisbeispiel: Sie erkennen als Einkäufer, dass es aufgrund steigender Anforderungen (z.B. durch Endkunden oder Gesetzgeber), durch schwierige Marktbedingungen (Verringerung der Lieferantenanzahl, gestörte Lieferkette etc.) und/oder stetige Kostensteigerungen bei kleiner werdenden Budgets notwendig ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung strategisch zu beschaffen. Eine mit den Bedarfsträgern erarbeitete Warengruppenstrategie muss her, die Versorgungssicherheit, Vorantreiben von Qualität und Innovationen sowie Kosteneinsparungen liefert. Aber : Bisher ist jeglicher Versuch gescheitert, die Bedarfsträger mit sinnvollen Argumenten für eine motivierte Mitarbeit zu überzeugen. Es fehlt an Zeit und Erkenntnis, dass eine Warengruppenstrategie auch die Bedarfsträger bei ihrer Aufgabenerfüllung unterstützen würde. Schließlich seien ja auch ohne eine solche Strategie bisher alle Bedarfe erfüllt worden, wie es allgemein heißt. Für Viele ist der Einkauf ohnehin noch immer lediglich Bestellschreiber, Paragrafen-Wächter oder Kostenoptimierer ... Hier hilft Storytelling! Ausgangspunkt ist der Perspektivwechsel in die Schuhe der Anderen: Welche Herausforderungen, Interessen und Ziele haben die Bedarfsträger? Wie und wobei könnte ihnen eine gut durchdachte Warengruppenstrategie helfen – etwa bei erfolgskritischen Faktoren wie Effizienz, Einhaltung des Budgets, Reklamationsminimierung, Innovationskraft der Lieferanten oder interner Zusammenarbeit durch Abbau des internen Silo-Denkens? Mit wohldosiertem Zeitaufwand und gut vorbereiteten Fragen sollten Sie in Gesprächen mit den Bedarfsträgern den Mehrwert erarbeiten. Wenn es gelingt, Zweck und Ziel für Storytelling herauszukristallisieren, dann haben Sie eine Beziehung hergestellt. Kommunikation funktioniert am besten, wenn Sie wissen, was Ihren Bedarfsträgern wichtig ist. Nun lassen Sie Ihre Erkenntnisse in das richtige Medium fließen und Sie haben Ihre Bedarfsträger im Kick-off der gemeinsamen Strategiearbeit an Bord. Sie sind jetzt Verbündete. Stück für Stück entsteht ein klares Bild für die zukünftige Warengruppenstrategie. Krisen, die früher Bedarfsträger und Einkauf zum Firefighting gezwungen haben, treten seltener auf bzw. führen nicht (mehr) ins Chaos. Unsicherheiten (z.B. Alternativlosigkeit) sind durch die Strategiearbeit bereits erkannt und minimiert, und bestenfalls haben Sie einen von allen durchdachten Plan B bereits in der Tasche. Dank geschicktem Storytelling hat der Einkauf nun einen starken Partner in seinen Fachbereichen. Fazit Es geht darum, die Zielgruppe in deren Welt zu erreichen und sich dann gemeinsam zu entwickeln. Die Fähigkeit zum Perspektivwechsel befördert Vertrauen. Die wahre Kunst ist es, zum Sender von überzeugenden Botschaften zu werden, Komplexes nachvollziehbar zu erklären und Betroffene zu Beteiligten zu machen. Der beschriebene Prozess (vom Verstehen der Kunden- bzw. Bedarfsträgerseite, Sammeln und Aufbereiten fallgeeigneter Informationen über Konstruktion einer zielgruppengenauen Story) lässt sich in Teamtrainings gut üben. Zusatz: Verbales Geschick und Storytelling gilt es mit adäquater Mimik und Gestik zu würzen – Stichwort „Authentizität“. Lesen Sie dazu meinen Beitrag „Charisma ... kann man erlernen!“ Sabine Ursel , 13. November 2025, www.sabine-ursel.de

Kundenrückgewinnung als Thema in einem Blogartikel? Ja, das muss sein! Mich erstaunt es nämlich nach vielen Jahren des Schreibens über Einkaufs- und Vertriebsbelange, dass dieses Potenzial in vielen Unternehmen noch immer stiefmütterlich behandelt wird. Warum eigentlich? Dabei schlummert doch gerade hier viel Potenzial. Um das zu erkennen, muss man nur einmal kurz in sich gehen. Von der Beschwerde... Zur Einleitung eine frische Erfahrung, die die Kraft der Kundenrückgewinnung im Privatleben belegt. Wann haben Sie sich zuletzt bei einem Unternehmen, in einem Restaurant oder in anderer Umgebung über ein Produkt oder den Service beschwert? Ich habe es neulich mal wieder via Mail getan. Die Rechnung war nicht korrekt, was ich erst daheim realisiert hatte. Meiner Unzufriedenheit hatte ich damit Ausdruck verliehen (tat gut), von einer Reaktion ging ich nicht aus. Eh nicht (mehr?) üblich, so meine Annahme. Das Essen war leider gut, aber Bekannten hatte ich bereits brühwarm auch von der negativen Erfahrung berichtet. ... zur positiven Überraschung Dann kam der Überraschungseffekt! Zwei Tage nach meiner (moderaten) Beschwerdemail meldete sich das Wiesbadener Restaurant zurück, erst via Mail, dann auch telefonisch. Man bot mir tatsächlich freundlich und wertschätzend eine „Lösung“ an. Ich war baff, besser gesagt: umgehend wieder Feuer und Flamme. In meinem psychischen Kosmos hatte sich unmittelbar der Schalter umgelegt. Klasse, denn nun kann ich dort wieder guten Gewissens reservieren. Und ja, auch das habe ich meinen Bekannten mitgeteilt. Lustigerweise hatte ich einige Tage vor besagtem Abendessen bereits einen Artikel über den vielerorts unterschätzten Wert von Kundenrückgewinnung geplant ... Eigenes Verhalten vs. Erwartungshaltung Nun sollten wir diesen vermeintlich banalen Fall (der auch Ihrer sein könnte) ins B2B-Umfeld übertragen. Allerdings ist dabei eigenes Hinterfragen erforderlich. Wie reagieren Sie beispielsweise auf Einkäuferseite, wenn Sie mit dem Handeln eines Lieferanten unzufrieden sind? Nehmen Sie es schweigend hin und wechseln Sie dann zum nächsten Anbieter? (Ginge eventuell bei leicht substituierbaren C-Artikeln ...). Werden Sie ungnädig und drohen Sie sogar? Können Sie es sich wirklich leisten, auf den Tisch zu hauen und die Gegenseite einzuschüchtern? Oder: Reklamieren Sie in moderatem Ton mit qualifizierten, belegbaren Argumenten? Eine „Wiedergutmachung“ wäre in diesem Fall gut möglich, sofern (auch) die Gegenseite ihr Handwerk beherrscht. Also: Wie sollten Sie (am besten!) in kniffligen Situationen vorgehen – und was erwarten Sie von Ihrem Gegenüber? Zur Verkäuferseite: Wie regieren Sie, wenn Ihr Kunde sich beschwert – in welcher Form auch immer? Egal, ob berechtigt oder nicht? Zögern Sie Ihre Reaktion bewusst hinaus? Schieben Sie die vermeintliche Unbill auf andere Personen im eigenen oder im Kundenunternehmen? Oder: Regieren Sie rasch? Bieten Sie Gespräche und eine mögliche Lösung an? Schaffen Sie es, die andere Seite positiv zu überraschen und somit (wieder) für sich einzunehmen? Also: Wie sollten Sie (am besten!) in kniffligen Situationen vorgehen – und was erwarten Sie von Ihrem Gegenüber? Verweis an dieser Stelle: In meinem Blogartikel vom 10. April 2025 bin ich zum Thema Wertschätzung auf die vereinfachte „Formel“ des Kant’schen Kategorischen Imperativs eingegangen: „Was du nicht willst, das man dir tut, das füg auch keinem anderen zu.“ Reflektieren und antizipieren hilft im beruflichen Kontext ebenso wie im privaten. Verständnis für die andere Seite ist die Basis für Reklamationsmanagement und Kundenrückgewinnung. Gefragt sind Empathie und handlungssicheres Anwenden der richtigen Strategien – egal, ob Beschwerden berechtigt sein mögen oder nicht. Kunden und Lieferanten wollen sich in jeder Situation als Individuum wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen. Stichwort: psychologischer Kosmos... 😉. Ökonomischer Ansatz Vom „psychologischen Ansatz“ zu faktenbasierten, ökonomischen Aspekten. Fakt: Es ist erheblich günstiger, unzufriedene Kunden zurückzugewinnen, als neue Kunden zu akquirieren. Ich beziehe mich u.a. auf eine Studie der Universität Mannheim (Institut für Marktorientierte Unternehmensführung - IMU): Manager können über eine Steigerung der Rückgewinnungsperformance die finanzielle Gesamtperformance des Unternehmens signifikant steigern. Die Rückgewinnungsperformance wird dabei von formellen Elementen, gemessen als Rückgewinnungssteuerung, und informellen Elementen, gemessen als Rückgewinnungskultur mit den Aspekten Kundenorientierung, Mitarbeiterautonomie und Fehlertoleranz, beeinflusst. Bei Rückgewinnungssteuerung und Rückgewinnungskultur ist eine Abstimmung beider Elemente für den Erfolg von Unternehmen besonders bedeutsam. Kundenrückgewinnung lässt sich berechnen Das Anspruchsniveau ist über viele Jahre hinweg in den meisten Branchen stark gestiegen. Das brachte zugleich eine höhere Beschwerdequote mit sich, ebenso die Bereitschaft, die Kundenbeziehung zu beenden, zumindest sofern sich ein anderer Anbieter finden ließ. Aber: „Viele Kunden wären bereit, ihre Entscheidung zu korrigieren, falls das Unternehmen schnell und angemessen in einen Dialog mit ihnen tritt“, so Matthias Neu in seinem Fachbuch „Erfolgreiche Kundenrückgewinnung – Verlorene Kunden identifizieren, halten und zurückgewinnen“ (Verlag Springer Gabler). Es gilt, den Customer Lifetime Value (CLV) als wichtige Kennzahl heranzuziehen. Diese misst den langfristigen Wert eines Kunden für ein Unternehmen. „Die Formel zum CLV setzt sich aus zwei Teilen zusammen. Der zu ermittelnde Kundenwert besteht einerseits aus den vergangenheitsbezogenen Kriterien einer beendeten Beziehung und andererseits aus den zukunftsbezogenen Kriterien einer reaktivierten Beziehung“, wie Matthias Mau und Jana Günter in ihrem Buch eingehend darlegen. Merke: Kundenrückgewinnung (Aufwand, Erfolg) lässt sich durchaus berechnen. Das Ganze bedarf entsprechender Strategien, mit denen sich unternehmens- bzw. personalpolitische Maßnahmen steuern lassen, beispielsweise „dialogische Konzepte für die Online- und Offline-Kommunikation“ (siehe speziell hierzu Ralf T. Kreutzer, Verlag Springer Gabler). Speerspitze entsprechend schulen Um die gesamte Bandbreite von Reklamationsmanagement und Kundenrückgewinnung zu verstehen, bieten adäquate Fachbücher eine erste Grundlage. Um in der Praxis nachhaltig erfolgreich zu sein, sollten passende Trainings für alle eingebundenen Mitarbeitenden auf die Agenda gehoben werden. Wie geht das Best Practice Institut das Thema Kundenrückgewinnung an? Bei BPI heißt es: „Die Speerspitze im Unternehmen ist der Vertrieb. Erst wenn er verkauft, können alle Prozesse im Unternehmen durchgeführt werden – und erst dann folgt das Geldverdienen ... Wenn wir über Vertrieb nachdenken, dann decken wir die gesamte Bandbreite ab.“ Stichworte: Telefonakquise, Neukundenakquise, virtuelle Kommunikation, Stakeholder-Analyse, Marketing-Positionierung und vieles mehr. Die wohl wichtigste Aussage: „Kunden kaufen keine Produkte – sie kaufen Nutzen!“ Daraus folgt: Es reicht nicht, möglichst viele Informationen über die eigenen Produkte an den Mann/die Frau zu bringen. Wenn die Dienstleistung nicht (mehr) stimmt und der Kunde sich Wettbewerbern zuwenden könnte, gilt es rasch adäquat zu handeln. Überraschen Sie! Begreifen Sie Reklamationen als Chance. Kundenrückgewinnungsmanagement ist eine Königsdisziplin. Sabine Ursel , 17. Oktober 2025, www.sabine-ursel.de

Teil 2: Interview mit Silvia Hamann, Geschäftsführende Gesellschafterin des Best Practice Institute Silvia, das bloße Vermitteln von fachlichem Content in Trainings empfinden so manche Teilnehmer als eher unspannend. Zielführend ist das am Ende nicht. Es muss also darum gehen, auch individuell erfahrbaren Mehrwert zu schaffen, um Motivation zu fördern. Wie sind Deine Erfahrungen? SH: Trainings sind wichtig, insbesondere im Einkauf und im Vertrieb. Und ja, nicht jeder freut sich auch darauf, das hat unterschiedliche Gründe. Fakt ist aber: Man kann Teilnehmer nur dann erreichen bzw. mitnehmen, wenn sie erleben, dass Weiterbildung auch Spaß machen kann. Beim BPI schaffen wir persönlichen Mehrwert, indem wir bewusst auf den Faktor Individualität eingehen. Ein Beispiel: Das Beherrschen eines fachlichen „Werkzeugkoffers“, etwa für Preisverhandlungen, ist das eine. Aber wie sieht es dagegen mit der individuellen Argumentationskraft aus? Wissen und Kommunikationsfähigkeit sind oft unterschiedlich ausgeprägt, besonders in Stress-Situationen. Das ist dem Einzelnen meist nicht bewusst. Unsere Aufgabe ist es darum auch, die Persönlichkeitsstrukturen zu erkennen und Einzelne dann entsprechend zu „empowern“, wie es heute heißt. Mir gefällt dieser Ausdruck gut. Wir geben Lernpläne an die Hand – individuell angepasst und praxisnah. So macht Training dann auch Spaß. Ziel ist es, fachliches Wissen, besonders in schwierigen Situationen, souverän und argumentationsstark anwenden zu können. Und ja, es macht den Teilnehmern dann auch Spaß zu erleben, wie sich das eigene Potenzial in der Praxis entfaltet. Das erfreut logischerweise auch das Unternehmen. In Sachen „Empowerment“: Viele Unternehmen wissen oftmals noch immer nicht, dass es sich lohnt, über übliche Trainingsmaßnahmen hinaus speziell Frauen zu empowern. Dabei schlummert gerade hier noch eine Menge Potenzial. SH: Das stimmt. Argumente bzw. Potenziale liegen auf der Hand. Wer zum BPI kommt, hat das erkannt und will, dass wir gemeinsam Transparenz, Verständnis und somit neue Möglichkeiten schaffen. Bei uns heißt das „Empower Her Power“. Wir betrachten diesen speziellen Potenzialbereich ganzheitlich. Ausgangspunkt ist der sogenannte „Gender Bias“. Eine verzerrte Wahrnehmung in Bezug auf das Geschlecht geht mit Vorurteilen, Stereotypen, Bestätigungsfehlern sowie undifferenzierten Äußerungen und Handlungen einher. Diese komplexe Gemengelage bearbeiten wir in vier Modulen. Wir besprechen, wie Urteile und Vorurteile funktionieren und was sie bewirken. Wir stellen eine Gegenstrategie in vier Schritten vor, beschäftigen uns mit zwölf Verhaltensfallen und geben Möglichkeiten zur Vermeidung an die Hand. Die Teilnehmer lernen ihre eigenen Grenzen zu erkennen und dann natürlich auch, ihre Fähigkeiten wirkungsvoll in Verhandlungssituationen einzusetzen. Sie tauschen sich bei uns gemeinsam mit anderen Frauen und ihren Trainerinnen darüber aus, wie sich Sichtbarkeit und Wirkung erhöhen lassen. Spannend ist auch der Bereich der unbewussten Signale. Subtile Botschaften zu erkennen bzw. zu lesen und dann auch bewusst zu senden bzw. einzusetzen, ist eine „Kunst“, die alle Geschlechter lernen können – auch mit Hilfe des BPI. Beschreibe das bitte genauer. SH: Es gibt viele erfolgsentscheidende Faktoren, auch jenseits der Sprache. Wir trainieren etwa, wie sich kommunikatives Verhalten entschlüsseln lässt und wie man am besten reagiert. Wir schärfen die Sinne: Was passiert, bevor wir sprechen? Was „verraten“ Gesichter? Was lässt sich aus Mimik und Gesten ableiten? Wie entsteht Mimik überhaupt? Das Ganze ist nicht trivial und wird darum auch erforscht, lässt sich aber in Praxisübungen durchaus unterhaltsam vermitteln. Wir besprechen dabei spezielle Anwendungsfälle für Verhandlungen in Einkauf und Vertrieb. Die Teilnehmer sind jedes Mal überrascht, wie viel sie beispielsweise von Pokerspielern lernen können. Und auch interkulturelle Aspekte kommen hier zum Tragen. In den vergangenen Jahren haben wir viele Trainings zu diesem Thema im asiatischen Raum durchgeführt. Der Grund ist ganz einfach: Asiaten können aufgrund ihrer Kultur Mimik nicht richtig lesen. Mit unserer Hilfe versuchen sie, die Europäer zu „entschlüsseln“. Das ergibt jedes Mal erstaunliche Erkenntnisse in beide Richtungen. Du hast sehr viele Unternehmen kennengelernt und weißt, wie Einkaufs- und Vertriebsleiter, Personaler und auch Teams ticken. Ihr führt Trainings auch auf anderen Kontinenten durch, etwa in den USA und, wie erwähnt, in Asien. Auch wenn Dir die Auswahl sicher schwerfällt: Nenne mir bzw. den Lesern bitte drei interessante BPI-Referenzprojekte. SH: Das ist in der Tat nicht leicht. Es gibt sehr viele spannende Kundenprojekte, die ich hier beschreiben könnte. Aber Du fragst gezielt nach drei Stories. Da ist im Bereich Maschinenbau zum Beispiel die Eagle Burgmann Germany GmbH & Co. KG . Unter dem Motto „Weg vom Service Provider – hin zum Value-added-Generator“ haben wir Mitarbeiter in den Bereichen Lieferantenmanagement, Supply Chain und Verhandlungen geschult. Es ging um die Verbesserung individueller Fähigkeiten und um die Gestaltung kosteneffektiverer sowie effizienterer Einkaufsprozesse. Im Bereich Logistik und Einkauf waren wir in Zusammenarbeit mit Roland Berger LLC für Milaha Qatar im Einsatz. Vor Ort in Qatar haben wir effektives Lieferantenmanagement und partnerschaftliche Stakeholder-Kommunikation im internationalen Kontext geschult – Teilnehmer waren Logistik-Manager. Und drittens: Im Bereich Automotive haben Führungskräfte der Muhr und Bender KG ein detailliertes Programm unserer Leadership-Academy durchlaufen, natürlich individuell angepasst an Mubea-Anforderungen. Weitere interessante Referenzen finden Interessierte auf unserer Unternehmensseite. Silvia, danke für Deine Antworten und Impulse. Daraus ergeben sich spannende Aufhänger für meine nächsten Blog-Beiträge. Sabine Ursel , 5. September 2025, www.sabine-ursel.de

Silvia, Du bist mittlerweile seit 17 Jahren mit Deinem Best Practice Institute – BPI erfolgreich unterwegs. Zuvor hast Du bereits mehr als zehn Jahre die „Seele“ der Einkäufer intensiv „studiert“, u.a. beim Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik als verantwortliche Organisatorin des großen Symposiums in Berlin. Wie hat sich der Schwerpunkt des von Dir vermittelten Contents über die Jahre verändert? SH: Zu Beginn lag der Schwerpunkt beim BPI auf klassischen Trainings. Verhandlung, Preisabwehrstrategien, Führungskompetenzen etwa. Ich habe ja sehr gut gewusst, welche Themen bei den Unternehmen gefragt sind. Das wussten auch andere, klar. Mein USP war von Beginn an der Expertenmix aus spezialisierten Trainern, die mit einem gut gefüllten didaktischen Methodenkoffer individuell auf die Teilnehmenden eingehen können. Denn da liegt für mich der entscheidende Unterschied. Aber Du fragst nach verändertem Content: Im Laufe der Zeit wurde deutlich, dass sich Trainings nicht nur am Fachlichen ausrichten dürfen. Lernerfolg wird nicht nur dadurch garantiert, dass man eine Gruppe, ein Team mit möglichst viel Content über einen festgelegten Zeitraum „versorgt“. „Nullachtfünfzehn“ war und ist nicht mein Ding. Der menschliche Faktor ist der eigentliche Schlüssel, jedenfalls bei BPI. Es gilt psychische, kognitive und soziale Einflussfaktoren in den Trainings zu berücksichtigen. Vereinfacht gesagt: Jeder tickt anders, jeder lernt anders, und jeder sollte da abgeholt werden, wo er sein Potenzial am besten ausspielen kann. Ich sage sogar: Jeder verdient es, dort abgeholt zu werden. Meinen Claim „Erfolg menschlicher machen“ habe ich aus gutem Grund gewählt. Ein motiviertes Teammitglied wird im Idealfall bessere Leistungen erbringen – zum Wohl der Abteilung und zum Wohl des ganzen Unternehmens. Was sich hier so schlicht liest, ist in der Praxis natürlich didaktisch ausgefeilt und hat sich bestens bewährt. Zwischenzeitlich ist bei BPI die Zielgruppe um Vertrieb erweitert worden. Aus gutem Grund … SH: Allerdings. Beide Zielgruppen sind ja „Gegenspieler“ – freilich nur auf den ersten Blick. Es lohnt sich nämlich auch für beide Seiten, die „Seele“, wie Du oben sagst, und die Motivation des Gegenübers zu analysieren. Dabei geht es nicht immer um die jeweilige Marktmacht, denn die kann sich rasch ändern, wie jeder Einkäufer und jeder Vertriebler weiß. Es gilt, sich aus der eigenen Tunnelsicht zu befreien und den Winkel zu erweitern: Wie geht die andere Seite warum vor? Wer bereitet sich wie vor? Woher kommen die Informationen? Was gehört zu einer adäquaten Vorbereitung, um die besten Ergebnisse zu erzielen? Wer versteht es, am besten zu argumentieren? Nochmal: Das gilt für beide Seiten. Es war noch nie eine „Strategie“, den anderen möglichst dominieren zu wollen. Viele Einkäufer und Vertriebler halten sich für gut vorbereitet, denken dabei aber zu kurz. SH: So ist es. Natürlich geht es in der Regel um Preise, um „Value Proposition“ und Wertbeiträge. Wir können aber sehr gut herausarbeiten, wie sich in Verhandlungssituationen eine gute Partnerschaft aufbauen und dann auch beständig leben lässt. Es geht um Nachhaltigkeit, um Belastbarkeit einer Einkäufer-Verkäufer-Beziehung. Wir trainieren zum Beispiel, wie man realistische Ziele definiert, wie man Verhandlungsstrategie plant und welcher Stil für welche Verhandlung angemessen ist. Motivbezogene Nutzenargumentation ist hier ein Stichwort. Wir trainieren überdies, wie man Persönlichkeitstypen erkennt und anspricht. Denn über jeden fachlichen Content spannt sich der Bogen der Beziehungsebene. Und auch hier gilt das für beide Seiten. Wer aus unseren Trainings kommt, bewegt sich souveräner im Wettbewerb. Und das ist dann auch unser Erfolg. Wie geht Lerntransfer bei BPI konkret? SH: Wir erstellen zum Beispiel persönliche Lehrpläne. Wir analysieren Rhetorik und Präsenz. Dabei ergeben sich im Übrigen äußerst interessante Erkenntnisgewinne. Je nach Bedarfslage kommen praxisnahe Rollenspiele in Frage. Dazu gehört präzises, motivierendes Videofeedback mit individuellen Verbesserungshinweisen. Potenziale gibt es in der Regel bei jeder und jedem. Wir bleiben nicht bei der Theorie. Unsere Trainings fokussieren sich auf die Praxis. Deshalb sind vor allem die Teilnehmenden selbst aktiv. Wir geben natürlich unser Theorie-, Modell- und psychologisches Wissen weiter – mit kurzen, gut verständlichen Inputs. Viel wichtiger ist, dieses Wissen schon im Training anzuwenden, z.B. in Form von Rollenspielen, um zu üben. Ein Schwerpunkt liegt immer auf Bearbeitung konkreter Fallsituationen der Teilnehmenden. Durch die Diskussion nimmt nicht nur der Fallgeber wichtige Impulse für seine aktuelle Herausforderung mit, sondern alle lernen exemplarisch, wie sie in vergleichbaren Situationen agieren können. Teamtrainings sind das eine … aber auch Führungskräfte müssen lernbereit sein. Das ist nicht immer der Fall. SH: In der unternehmerischen Praxis halten sich in der Tat viele Führungskräfte für bestens gerüstet. Da entspricht aber das Selbstbild beileibe nicht immer dem Fremdbild. Jede Führungsperson tut gut daran, sich laufend zu hinterfragen: Setze ich eindeutige Zeichen? Handle ich dann auch entsprechend? Argumentiere ich wertschätzend? Bin ich wirklich authentisch? Bloße Taktiker sind keine guten Vorbilder, im Gegenteil: Sie demotivieren, ohne es selbst wahrzunehmen. Innere Kündigungen von Mitarbeitenden bzw. Teammitgliedern kann keiner wollen, auch HR und die Geschäftsleitung nicht. Das BPI richtet einen Fokus auf den persönlichen „Charismatic Leadership“-Stil. Dazu gehört zum Beispiel „inklusives Führen“. Man lernt, verschiedene Kulturen und Perspektiven zu integrieren. Das führt zu psychologischer Sicherheit – und im Idealfall zum Push für Spitzenleistungen. Der Kulturwandel in den Unternehmen findet nicht selten nur in bunten Präsentationen statt. Viele tun sich enorm schwer, die „komplexen Herausforderungen“ ernsthaft unter dem Fokus auf den „Human Factor“ anzugehen. Digitalisierung, Agilität und VUCA führen zwangsläufig zu Kulturwandel in den Unternehmen. Das ist vielen klar. Wandel auf die Straße zu bringen, ist aber in der Tat keine Hausaufgabe, die sich mal eben mit einem rasch zusammengestellten Projektteam alibimäßig erledigen lässt. Dazu gehört mehr. Man muss z.B. ernsthaft fragen: Sind unsere derzeitigen Führungsmuster aktuell und angebracht, die Mitarbeitenden bestmöglich zu motivieren? Und in Zukunft? Führungskräfte müssen Mitarbeiter von den Baby-Boomern bis zur Generation Z zusammenbringen und motivieren, Menschen aus unterschiedlichen Kulturen erfolgreich machen. Es gilt unter ständigem Wandel zu führen. Unsicherheit wächst, und jede und jeder empfindet sie anders. Agilität bedeutet auch Abbau alter Hierarchie- und Machtstrukturen zugunsten von Wertschätzung und Kompetenzaufbau. In unseren Trainings setzen sich die Führungskräfte damit auseinander, wie inspirierende Führung ihre Rolle verändert und mit welcher Haltung und welchem Vorgehen sie erfolgreich sind. Die Bedeutung von angemessener Kommunikation wird noch immer von vielen Unternehmen, und auch von der HR-Abteilung, unterschätzt. Warum? SH: Die meisten halten sich ja für gute „Kommunikatoren“, schlechte sind dann immer die anderen. Häufig wird das Fremdbild nicht gespiegelt. Gefangen im eigenen Tunnelblick fehlt das Gespür für die Sicht der anderen Seite – und so nimmt das Unheil erstmal unbemerkt seinen Lauf. Ich nenne hier bewusst nochmal das Stichwort innere Kündigung. Bei uns sind in den „Grundlagen der Kommunikation“ Übungen zum Sender-/Empfänger-Modell, auch im digitalen Kontext, sowie zum Fremd- und Selbstbild vorgesehen. Beim Trainingsmodul „Kommunikationsmodelle situativ erfolgreich anwenden“ geht es um Körpersprache, Rhetorik und Wirkung sowie um die vier Elemente der Verständlichkeit. „Kommunikationstechniken“ behandelt systemisches Fragen und die Wirkung, um Feedback als Entwicklungsinstrument sowie um neurowissenschaftliche Erkenntnisse. Der Lerntransfer wird durch realistische Fallbeispiele und den Aufbau einer persönlichen Toolbox gesichert. Zum guten Schluss: Beschreibe Dein BPI-Business mit einem Kurzsatz ohne viel Tamtam … SH: Trainings ohne Tschakka, aber mit viel Charakter und nachhaltigen Erfolg! Silvia, ich danke Dir für dieses kurzweilige Interview. Sabine Ursel , 8. August 2025, www.sabine-ursel.de

Wer bei komplexen (Investitions-)Projekten Nachforderungen „managen“ muss, gewinnt immer dann, wenn er im Vorfeld seine Hausaufgaben gemacht hat. Und die beginnen maßgeblich mit den vertraglichen Vereinbarungen. Was gehört unbedingt in Verträge? Was ist zu tun, wenn von Liefer- bzw. Dienstleistungspartnern vertraglich Zugesagtes nicht eingehalten wurde? Mit Rechtsanwalt Christian Hald , der für das Best Practice Institute auch den Aspekt Claim Management schult, habe ich die Thematik genauer unter die Lupe genommen. Was ist Claim Management genau? So beschreibt es z.B. die Bundesagentur für Arbeit: „Claim-Manager/innen übernehmen Aufgaben im Nachforderungsmanagement. Hier geht es u.a. darum, die wirtschaftlichen Folgen von nicht vorhersehbaren Ereignissen im Projektverlauf wie Lieferengpässen, Materialfehlern oder Änderungen aufgrund neuer Vorschriften mit den Vertragspartnern einvernehmlich zu klären. Um Nachforderungen oder Gewährleistungsansprüche zu vermeiden, eruieren Claim-Manager/innen bereits in der Angebotsphase, welche Störfaktoren sich auf die termin- und qualitätsgerechte Leistungserbringung auswirken könnten und handeln die Aufnahme dieser Fälle in die Verträge aus.“ Und: „Kommt es zu Ablaufstörungen oder Abweichungen bei Vertragspartnern, z.B. Zulieferbetrieben, die die reibungslose Abwicklung von Aufträgen behindern, ermitteln Claim-Manager/innen, ob bzw. in welcher Höhe Ansprüche gegen das jeweilige Unternehmen bestehen und setzen sie durch.“ Für sauberen Sachverhalt sorgen! Fakt ist: Nicht jedes Unternehmen verfügt über einen ausgewiesenen Claim-Management-Experten. Also sind diejenigen gefragt, die die Fleißarbeit in den Verträgen gemacht haben. Fälle bzw. Forderungen gewinnt man nicht damit, dass man jedes Gesetz auswendig kennt. Juristen können dies nicht, warum sollte es dann der Einkauf oder der Vertrieb kennen? Fälle gewinnt man mit einem sauberen Sachverhalt! Im Gegensatz zu Juristen kennen den Sachverhalt aber ausschließlich diejenigen, die den Vertrag verhandelt haben. In der Konsequenz: Der Jurist kann nur so gut sein, wie der Sachverhalt ist! „Guter“ oder „schlechter“ (Vertrags-)Sachverhalt? Umso wichtiger ist es, sich mit in der Regel unausweichlicher „Konflikte“ bereits vor umfangreichen Vertragsschlüssen intensiv zu befassen – insbesondere vor komplexen (Capex-)Prozessen. Hierfür ist unabdingbar, eine Vorstellung zu haben, welche juristische Konsequenz ein „guter“, aber auch ein „schlechter“ (Vertrags-)Sachverhalt hat. Mit ganz wenig juristischem Know-how erklärt sich plötzlich, warum man das eine oder andere in Verträgen macht oder was man vielleicht auch besser weglässt. Handeln, insbesondere vertragliches Handeln, hat Konsequenzen. Ziel muss immer sein, das Unternehmen gerade in diesem erfolgskritischen Bereich bestmöglich abzusichern. BPI-Rechtsexperte Christian Hald nennt wichtige Fragen: Bei welchen gegnerischen Klauseln ist Vorsicht geboten? (Haftungsausschlüsse etc.) Was hat es eigentlich mit AGB auf sich? Und was passiert, wenn diese sich widersprechen? Bei Auslandsbezug: Welches Recht ist anwendbar? Welche Gerichte sind zuständig? Wie besänftige ich „störrische“ Vertragspartner? Wie können Haftungsregelungen fair und auf Augenhöhe gestaltet sein? Und, und, und … Misere exakt benennen können Christian Hald weist zudem auf die Bedeutung der Kommunikation mit der Gegenseite hin: „Einkauf bzw. Vertrieb müssen die Misere exakt benennen können. Vorher ist zu klären, in welcher Form Abmahnungen und/oder (Mängel-)Anzeige einzuhalten sind.“ Ebenfalls zu beachten: Ausschlussfristen (vertraglich und/oder gesetzlich) sowie das Vorgehen bei Lieferengpässen, etwa wenn der Vertragspartner Fristen versäumt oder wenn er sich gar vom Vertrag lösen will. Auch auf diese Fragen weist Rechtsanwalt Hald hin: Was versteht man unter „Verschulden“? Was hat Force Majeure damit zu tun? Welche Konsequenzen entstehen daraus? Und nicht zu vergessen: „Es gilt sich auch auf ungerechtfertigte Forderungen der Gegenseite professionell einzustellen.“ Fazit Claim Management sollte als Aspekt des Risikomanagements verstanden bzw. verankert werden. Wer sich erst dann mit Nachforderungen beschäftigt, wenn kleine und große Kinder in den Brunnen gefallen sind, hat nicht nur wesentlich schlechtere Karten, sondern nicht selten auch gestörte bis gekappte Beziehungen. Bei Schadensersatzforderungen ist es wie mit einem Rührei: Ein faules Ei verdirbt die ganze Mahlzeit. Das spielt am Ende auch dem Wettbewerb in die Karten und kann bis zur Existenzbedrohung führen. „Ich rate also zu entsprechenden Trainings, um die Organisation handlungssicher zu machen“, so Christian Hald. Ein Unternehmensbespiel: Jungheinrich, führender Lösungsanbieter für die Intralogistik, hat seine Mannschaft mit Hilfe des spezifischen BPI-Know-hows entsprechend aufgestellt. Sabine Ursel , 9. Juli 2025, www.sabine-ursel.de

Ach ja … Charisma! Die Einen haben es, die Anderen nicht. So heißt es. Strahlkraft und Charme, Selbstbewusstsein und Souveränität, Wortgewandheit, authentische Körpersprache … Wenn man sich diese vielbewunderten, vermeintlich natürlichen Eigenschaften doch nur kaufen könnte, und am besten gleich im Paket … Die gute Nachricht: Daran lässt sich arbeiten. Investieren muss man in der Tat, nämlich in Zeit zur Selbstreflexion. Führungskräfte tun gut daran, sich mit dem Thema eingehender zu befassen. Das Thema birgt nämlich jede Menge ungeahntes Potenzial. Wer glaubt, die dem Charisma gemeinhin zugeschriebenen positiven Eigenschaften seien in Stein gemeißelt, irrt gewaltig. Einlassen ist gefragt! Ehrliches Interesse vorausgesetzt, kann jeder und jede die eigenen Wesensmerkmale lernen zu erkennen und zu deuten. Ziel ist, Beziehungen sukzessive zu verbessern, also im Umgang mit Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten etc. eine neue, positive Ebene der Qualität zu schaffen. Und was sind nun die Zutaten für dieses durchaus anspruchsvolle Rezept? Mit Maske kein Charisma Erst der Einklang von Werten, Gedanken und Handlungen schafft Glaubwürdigkeit – und damit die beste Voraussetzung, um intendierte Erfolge zu erreichen. Authentizität ist der Schlüssel … der Nährboden, ohne den Charisma nicht gedeihen kann. Authentische Menschen strahlen eine innere Sicherheit aus. Eine gespielte Rolle kommt hingegen einer Manipulation gleich. Und wer das Auftreten, die Argumentation bzw. den Kommunikationsstil (s)einer Führungskraft als unecht (als unauthentisch) wahrnimmt, wird sich kaum als motiviert, berührt und inspiriert empfinden. Die möglichen Folgen: Unsicherheit, Widerstand bis innere Kündigung. Charismatic Leadership „Charismatische Führungskräfte ermutigen andere, Risiken einzugehen und Höchstleistungen zu erbringen, selbst wenn die Aufgabe nahezu unmöglich erscheint. Sie erreichen ihr Publikum effektiv und souverän durch klare Kommunikation und Artikulation und fördern ein Umfeld der Zusammenarbeit und Teamarbeit. Sie sind zudem sensibel für die Bedürfnisse anderer und setzen Veränderungen zum Wohle ihres Umfelds um.“ Eine erste gute Beschreibung, nachzulesen auf Study.com . Tiefgehender weiß es Sanni Luis zu definieren. Sie blickt auf über zwei Jahrzehnte Bühnenerfahrung zurück. Die Sängerin und Schauspielerin trainiert für das Best Practice Institute seit vielen Jahren erfolgreich Führungskräfte, Einkaufs- und Vertriebsteams. Und sie weiß sehr genau: „Echte charismatische Führungskräfte haben keine Maske auf. Sie sind optimistisch und lebensbejahend. Sie haben eine lebendige Art und eine klare Stimme. Sie können überzeugen und wissen andere mitzureißen. Sie sind empathisch, interessiert an anderen Menschen und können zuhören. Sie haben Präsenz, Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein. Und ganz wichtig: Sie stellen nicht ihr Ego in den Mittelpunkt.“ Klar sei allerdings auch, dass ein wahrer authentischer Auftritt mit einer entsprechenden „echten“ Körpersprache einhergehen müsse. Authentizität … der Weg dahin Kann Sanni Luis ein „Referenzbeispiel“ für Authentizität und Charisma nennen? „Ja, das ist Barack Obama“, der 44. Präsident der USA. „Er hat eine natürliche, ‚echte‘ Ausstrahlung, eine gute Lebendigkeit in der Stimme und weiß Sprechpausen geschickt einzusetzen.“ Auch ihm sei bewusst, dass und wie gezieltes Coaching (noch) erfolgreicher mache … Sanni Luis nutzt in ihren Trainings die Kamera. „Den Teilnehmenden wird damit zum ersten Mal die Außenwahrnehmung der eigenen Präsenz, Gestik, Mimik und Stimme gespiegelt.“ Und die entspräche oft nicht der Eigenwahrnehmung. Es gibt eine ganze Reihe Begründungen dafür, dass Authentizität und Charisma anhand gezielter Übungen geschult werden sollten. Beispiele: eine zu leise Stimme, zu lange Sätze, zu schnelles Sprechen, keine Übereinstimmung von Gesagtem und Mimik, keine aufrechte Körperhaltung und vieles mehr. „Ich vermittele, dass es Spaß machen kann, vor Menschen zu sprechen und sie zu begeistern. Am Ende der Trainings macht die Kamera keinen der Teilnehmenden mehr unsicher.“ Andere befähigen Die Bedeutung von Authentizität und Charisma liegt also auf der Hand – und wird noch immer von vielen Führungskräften und Personalabteilungen unterschätzt. Warum ist das so? Sanni Luis: „Viele Führungskräfte halten sich aufgrund ihrer Bildung und ihres Werdegangs für gut gewappnet. Das mag auf ihre fachliche Expertise zutreffen. Sie wissen aber nicht, welche ‚soften‘ Faktoren darüber hinaus wichtig sind. Dazu gehört z.B. auch Achtsamkeit in Bezug auf die eigene Person und auf andere Menschen.“ Ihr Fazit: „Ich bin jedes Mal begeistert, wenn mir die Teilnehmenden am Ende der entsprechenden Trainings sagen, dass sie verstanden haben, um was es geht: nämlich nicht um Macht, sondern um Menschlichkeit. Um eine Arbeitskultur, auf die man stolz sein kann. Und auf den bedeutenden Part, den man selbst spielt, um andere zu befähigen.“ Praxis-Übungen in Trainings Sanni Luis trainiert Führungskräfte, Einkaufs- und Vertriebsteams in Sachen … • Stimme, Präsenz, Auftritt, Atemtechnik Das BPI richtet einen Fokus auf persönlichen „ Charismatic Leadership “-Stil, den es in der Kommunikation umzusetzen gilt. Im Modul „ Grundlagen der Kommunikation “ sind Übungen zum Sender-/Empfänger-Modell (auch im digitalen Kontext) sowie zum Fremd- und Selbstbild vorgesehen. Bei „K ommunikationsmodelle situativ erfolgreich anwenden “ geht es um Körpersprache, Rhetorik und Wirkung sowie um vier Elemente der Verständlichkeit. „ Kommunikationstechniken “ behandelt systemisches Fragen und die Wirkung, um Feedback als Entwicklungsinstrument sowie um neurowissenschaftliche Erkenntnisse. Der Lerntransfer wird durch realistische Fallbeispiele und den Aufbau einer persönlichen Toolbox für Teilnehmende gesichert. Sabine Ursel , 26 Mai 2025, www.sabine-ursel.de

Wann haben Sie zuletzt ernsthaft über Begriffe wie Respekt, Würde, Anerkennung, Achtung, Wahrnehmung, Vertrauen, Aufmerksamkeit, Interesse, Miteinander, Gerechtigkeit sinniert? Betrachtung und Interpretation sollte freilich mehrdimensional erfolgen. Vereinfacht gesagt: Wer selbst Respekt und Aufmerksamkeit für das eigene Ansinnen reklamiert, wer Vertrauen einfordert (hier gemeint: Führungskraft), sollte sich fragen, ob er oder sie Selbiges auch im beruflichen Kontext im Umgang mit Anderen (hier gemeint: Mitarbeitende) bewusst lebt … Imperativ … kategorisch Kleiner Exkurs: Der Philosoph Immanuel Kant wurde dieser Tage vor rund 300 Jahren geboren (22. April 1724 im preußischen Königsberg; dort auch gestorben am 12. Februar 1804). Der Mann hat der Nachwelt einen ethischen Kompass mit auf den Weg gegeben, dessen Relevanz gerade in der heutigen – arg komplexen, disruptiven – Zeit hochaktuell ist. Kernfrage: Treffen wir unsere Entscheidungen so, als könnten sie zu allgemeingültigen Gesetzen werden? Arg vereinfachte „Formel“ des Kategorischen Imperativs: „Was du nicht willst, das man dir tut, das füg auch keinem anderen zu.“ Und wenn das so ist, dann werden Personen nicht als bloßes Mittel zum eigenen Zweck behandelt. Dann ist beispielsweise gelebtes „unvoreingenommenes“ Zuhören ohne Bewertung eine Form echter Wertschätzung. Dann ist Wertschätzung der Booster für Motivation und mithin bessere Leistungen. Von der „philosophisch-psychologischen“ Überbaubetrachtung zur praktischen Anwendung: Was bedeutet das Ganze für den Kontext rund um den Einkauf? Wertschätzung als Wettbewerbsvorteil begreifen Warum tun sich viele Menschen, also auch Führungskräfte, so schwer? Für das Magazin „ C.ebra – Zeitschrift für effiziente Beschaffung rund um Büro und Arbeitswelt“ habe ich den Begriff „Wertschätzung“ genauer unter die Lupe genommen. Mein Petitum: Wertschätzung gilt es als Schlüsselkompetenz für persönliche, berufliche und gesellschaftliche Entwicklung zu begreifen – und damit auch als Wettbewerbsvorteil im Einkauf. Wer Wertschätzung oberflächlich „anwendet“, wirkt (und ist) unauthentisch. Bloße Taktik führt früher oder später zu Abstand, Widerstand, Demotivation und zunehmend unproduktiven Ergebnissen. Das kann keiner und keine wollen! Auch die Lieferantenperspektive gilt es dringend einzubeziehen. Wertschätzende Ansätze können Auswirkungen von Marktveränderungen mildern. Durch stabile Lieferantenbeziehungen lassen sich Preissprünge oft abfedern. Lieferanten, die sich als wertgeschätzt wahrgenommen fühlen, werden diesen Einkäufer, in Knappheitssituationen möglicherweise bevorzugt beliefern … Liegt eigentlich auf der Hand, oder? „Sozialer Klimawandel durch neue Wertschätzung“ Interessante Ansätze liefert das Autorenquartett Natalja Althauser, Cristina Petzolt, Stephan Grabmeier und Stephan Petzolt in der Publikation „Was Menschen verbindet – Sozialer Klimawandel durch neue Wertschätzung“ (Springer Nature, Wiesbaden, 2024). Behandelt werden u.a. die Entwicklung des Begriffs beziehungsweise das jeweilige Verständnis von der Historie bis zur Jetztzeit, relevante Ansätze der Wissenschaft und praktische Anleitungen für Menschen in Beruf und Gesellschaft. Tenor: Mangel an Wertschätzung sorge für Inkohärenz. Gerade in Zeiten von Industrie 4.0, Digitalisierung und Klimawandel sei Wertschätzung als Erfolgsfaktor zur Verminderung von Komplexität und Schaffung angstfreier Räume ohne Repressalien zu begreifen. Gehirn-Cocktail: Chemische Botenstoffe nutzen Die Freiburger Co-Autorin Natalja Althauser verweist auf sich verändernde gesellschaftliche Perspektiven, die sich auch in unternehmerischer Hinsicht auswirkten. „Wertschätzung – das zeigt sich schon auf der frühsten Entwicklungsstufe – löst eine Reihe chemischer Botenstoffe aus, auf die wir alle aus sind – wie etwa Dopamin und Serotonin. Der Motivationsfaktor wird so richtig angekurbelt. Es ist also nicht zu viel gesagt, wenn wir meinen, dass Wertschätzung den besten Gehirn-Cocktail mixt.“ In kleineren Unternehmen sei der Umgang im Übrigen stärker auf ein Miteinander und weniger auf rigide, hierarchische Konzepte ausgerichtet. „Individualität bietet besondere Chancen und darf nicht als Manko oder gar als unternehmerisches Minus begriffen werden“, betont Natalja Althauser. Erfolg menschlicher machen … In den BPI-Trainings und Coachings für Einkauf, Vertrieb und Führung spielt der Part der „Wertschätzung“ eine bedeutende Rolle. Die Beschäftigung auch mit diesem – in der in der Regel zuvor unerkannten bzw. ungenutzten – erfolgskritischen Faktor sorgt für ein anderes/neues Verständnis in Sachen Führungskompetenz. Es gilt, verschiedene Kulturen und Perspektiven zu erleben, psychologische Sicherheit zu erlangen und somit Spitzenleistungen zu erzeugen. Sabine Ursel , 10. April 2025, www.sabine-ursel.de Weiterführende Links: Buch „Was Menschen verbindet – Sozialer Klimawandel durch neue Wertschätzung“ (Springer Nature, Wiesbaden, 2024) Mehr zum Magazin C.ebra Mehr über Immanuel Kant

Seufzen, Abwarten, Aussitzen, Beharren … Das war noch nie eine echte „Strategie“. Aber wenn Satire die Realität überholt, dann ist es richtig ernst. Gezielte Provokationen sind an der Tagesordnung. Tradierte „Gewissheiten“ und vermeintlich übergeordnete „westliche Werte“ werden gerade vehement über den Haufen geworfen. Was vor der US-Wahl noch als irrwitzig motiviert bzw. verargumentiert galt, lässt sich nicht mehr als „partnerschaftlich“ aus- und wegdiskutieren. Die alte „Wertegemeinschaft“ muss sich neuformieren bzw. buchstäblich verteidigen. Gewiss ist mittlerweile nur: Planbarkeit war gestern. Disruption ist und bleibt die neue Realität. Der Faktor Geopolitik hat sich auf die Risikolandkarte eingebrannt. Das Korsett wird enger und enger. Der Umgang damit kann nur lauten: Es gilt, Resilienz systematisch herbeizuführen, um sich im Wettbewerb (weiter) behaupten zu können. Der Resilienz-Begriff geistert seit längerem durch den ökonomischen Diskurs, die Bedeutung ist aber noch längst nicht in allen Unternehmerköpfen angekommen. Es gibt kein „weiter so“ mehr Jeder Unternehmenslenker sollte sich bewusst machen, dass belastbare Resilienz-Maßnahmen nicht ohne weitsichtig und pragmatisch ausgerichtete Einkäufer, Logistiker und Supply Chain Manager umsetzbar sind. Diese Experten agieren emsig hinter dem Vorhang. Sie müssen steuern. Sie müssen die Versorgung auch in Krisenzeiten sichern (können). Sie sollen den großen, bunten Strauß aktueller und potenzieller „Negativ-Events“ sowie deren (makro-)ökonomische Auswirkungen laufend im Blick behalten. Und die Liste möglicher Risiken ist lang: potenzielle Versorgungsengpässe (z.B. De-Risking-/De-Coupling-Fragen in Sachen China/Taiwan) – global bedrohte Transportrouten – kritische Energie- und Rohstoffversorgung – Volatilität in Sachen Nachfrage, Währungen und Preise sowie Materialverfügbarkeiten (Halbleiter, seltene Erden etc.) – lähmende Regulatorik – gefährliche Cyber-Problematik – akuter Fachkräftemangel – folgenreicher demografischer Wandel … Das sind wohlgemerkt Beispiele. Und nun muss die ohnehin diffizile Gemengelage auch noch unter dem Bogen „disruptive Geopolitik“ gemanagt werden. Das erfordert von Geschäftsleitungen und Führungskräften Einsicht und Weitblick. Und damit stehen die Macher zugleich vor der keineswegs lapidaren Frage: Was sagen wir wie unseren Mitarbeitenden und Partnern? Wie transportieren wir die Bedeutung von Resilienz? Wie wird unser gesamtes Unternehmen mit unseren Menschen, Prozessen und (globalen) Lieferketten widerstandsfähig? Welche Beiträge erwarten wir künftig vom wem? Ausgangspunkt von Veränderung ist die Erkenntnis, dass es kein „weiter so“ mehr geben wird. Selbstbild vs. Fremdbild Aber Vorsicht! Wie überall im Leben klaffen auch in den Unternehmen nicht selten Selbstbild und Fremdbild weit auseinander. Beispiele: Wie resilient kann ein Unternehmen sein, in dem z.B. noch immer über Faxgeräte kommuniziert wird? Man mag es kaum glauben, aber die Erfahrung zeigt, dass diese Art „Technik“ zumindest in nicht wenigen KMU zu den täglich genutzten Arbeitsmitteln gehört, während andere sich längst mit (ersten) KI-Projekten beschäftigen und das dann auch von ihren Partnern einfordern werden. Die Erfahrung zeigt auch, dass so mancher Einkaufsleiter – durchaus auch aus größeren Unternehmen – tatsächlich noch immer meint, dass ein (wichtiger) Lieferant ihn bei einer Havarie schon „als Ersten“ informieren würde … Man habe ja schließlich immer gut zusammengearbeitet … Tool-basiertes Risk Management, wohlgemerkt mit Szenario-Berechnungen und konkret vordefinierten Handlungsdefinitionen? Ja, das sei interessant, aber es koste ja auch eine Menge … Die Geschäftsleitung sei der Meinung, man werde im Krisenfall dann schon richtig handeln, wenn es erforderlich werde … Im Ernst? Und wenn dann obendrein ein Vertreter (Einkäufer etc.) eines solchen Unternehmens sein „fortschrittliches Vorgehen“ anhand von Präsentationen auf Fachveranstaltungen als „Best Practice“ vorstellt, ist im Zuhörerbereich auch schon mal lautloses Lachen vernehmbar. Resilienz bedeutet, das bisherige Vorgehen zu hinterfragen, Fehleranalyse bewusst anzustoßen, historische falsche Annahmen zu erkennen, aus Fehlern zu lernen und als Konsequenz daraus rasch adäquate Maßnahmenbündel zu schnüren. Fakt ist: Das Resilienz-Verständnis reicht weit über klassisches Risikomanagement hinaus. An dieser Stelle eine (ausnahmsweise längere) Beschreibung des erfolgskritischen Faktors Resilienz: " Im industriellen Kontext wird Resilienz als die Fähigkeit definiert, mit äußeren Belastungen und Störereignissen umgehen zu können, sodass die Handlungsfähigkeit, der Betriebserfolg und damit die Existenz von Unternehmen gesichert sind. Resilienz betrifft das gesamte Produktionssystem und die Unternehmensorganisation und ist deshalb eine Kernkompetenz eines Unternehmens. Resilienz zu erzeugen und zu erhalten ist ein fortlaufender Strategieprozess, der eng mit Früherkennung verbunden ist. Das Management vernetzter Produktions- und Produkt-Service-Systeme stützt sich dabei auf Umsetzungsstrategien wie Agilität, Adaption und Innovation und den in diesen Kontexten entwickelten Instrumenten wie: Früherkennung, modulare Systemplanung, reversible Leistungsstufen, Technologie- und Datensouveränität etc. Eine besondere Herausforderung ergibt sich für die Unternehmen, wenn sie Teil von Wertschöpfungsnetzwerken sind. In diesem Fall ergibt sich Resilienz nicht nur im Unternehmen selbst, sondern auch in der Lieferkette bzw. dem gesamten Netzwerk. Die Unternehmen sind gezwungen, bereichs- und branchenübergreifende Kollaborationsstrukturen sowie Alternativen zu etablieren, Datenverfügbarkeit zu organisieren und eine Rollenverteilung im Wertschöpfungssystem aufzubauen – oder sich in bestehende Strukturen hierzu einzubringen. Aspekte der Vernetzung und der Einsatz moderner Technologien alleine reichen jedoch nicht aus, um die Resilienz in Unternehmen zu sichern: Auch die Kompetenzen der Beschäftigten und die kontinuierliche Personal- und Organisationsentwicklung sind kritische Faktoren für ein robustes, widerstandsfähiges Unternehmen. So tragen zum Systemdenken und Denken in Szenarien qualifizierte Beschäftigte dazu bei, das Wertschöpfungsnetzwerk als Ganzes abzusichern .“ Quelle: Bundesministerium für Bildung und Forschung (2023) Alles ganz schön „herausfordernd“, oder? Was ist zu tun? Beispiele: Resilienz-Management muss als dringende Erfordernis erkannt werden. Der bloße Begriff muss praktisch „auf die Straße“ kommen: Was bedeutet er für konkret für unser Unternehmen? Was bedroht unser Geschäftsmodell aktuell, morgen, übermorgen? Welche negativen Ereignisse sind planbar – und welche nicht? Wie gehen wir konkret mit nicht planbaren Ereignissen um? Stichworte: geopolitische Einflüsse, Zölle, (Klima-)Katastrophen (auch an entlegenen Standorten mit eigenen Werken bzw. denen von wichtigen Zulieferern), Insolvenzen von Lieferpartnern, weltweite Zugangsbeschränkungen, plötzlich schwindende Verfügbarkeiten etc. Welche konkreten Maßnahmen definieren wir? Ziel: geordnetes Vorgehen, vordefinierte Prozessschritte, eindeutige Zuständigkeiten im Schadeneintrittsfall Welche E-Tools helfen uns dabei? „Zu hohe“ Kosten sind kein Gegenargument – die Havarie eines wichtigen Lieferanten beispielsweise kann fatale wirtschaftliche Konsequenzen haben, die Software-Kauf inklusive Implementierung bei Weitem übertreffen! Dazu gehört auch der Imageverlust. Wie beziehen wir Partner ein? Welche Beiträge zur Resilienz erwarten wir von ihnen? Wie weit sind unsere Wettbewerber in Sachen Resilienz? Szenario: Wen beliefert ein Partner in einer Engpasssituation wohl zuerst? Ziel: Wir wollen vor Anderen agieren bzw. möglichst früh handlungs-/lieferfähig sein. Welche externen Experten können uns bei der komplexen Thematik unterstützen? Und: Wie beziehen wir unsere Mitarbeitenden ein? Was bedeutet Resilienz für den Einzelnen, für Abteilungen, Schnittstellen und übergreifende Teams? Welche Trainingsmaßnahmen sind für wen geeignet? Welche Bedeutung hat Resilienz für den privaten Kontext? Trainingsunterstützung Wie „transformieren“ wir bisherige „Denke“? Mindset-Thematik ist nicht zu unterschätzen! Wie definieren wir künftig „Leadership“? Welche neuen Skills brauchen unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden? Welche Trainingsmaßnahmen müssen wir für welche Teams aufsetzen? Welche Schnittstellen holen wir in Trainings an einen Tisch? Wie fördern wir interkulturelle Kompetenzen? Wie gestalten wir künftig partnerschaftliche interne sowie externe Stakeholder- Kommunikation? Wie lässt sich interne und externe Kommunikation menschlicher gestalten? Checklisten: © Sabine Ursel Akzeptanz! Heike von Borries  (Trainerin beim Best Practice Institute – BPI, Wiesbaden) beschäftigt sich intensiv mit Resilienz bei Führungskräften und Teams: „Das Thema ist in allen Branchen und allen Unternehmensbereichen akut – an den Schreibtischen, im Vertrieb, in der Produktion. Und immer geht es darum, auch einschneidende und bedrohlich erscheinende Veränderungen erfahrbar, ver- und konkret bearbeitbar zu machen.“ Den Rahmen bilden beispielsweise neue Markterfordernisse, Anpassung an neue Geschäftsmodelle, geplante Digitalisierungsprozesse, Implementierung technischer Tools bzw. komplexer Systeme. „Auch Wachstum durch Zukäufe bedeutet für die Mitarbeitenden einen nicht zu unterschätzenden Veränderungsbedarf“, betont die Expertin. „Akzeptanz“ sei eine wichtige Voraussetzung für Trainingserfolge in Sachen Resilienz, erklärt Heike von Borries. Wer verstehe, warum es künftig kein „weiter so“ geben kann, bringe sich motovierter ein. „Resilienz ist ein breites Feld, das auch in den privaten Bereich reicht. Ein widerstandsfähiges Unternehmen entsteht erst durch widerstandsfähige Mitarbeitende.“ Weitere sechs Resilienz-Bausteine in ihren BPI-Trainings: Optimismus, Lösungsorientierung, Verlassen der Opferrolle, Übernahme von Verantwortung, Nutzung von Netzwerken und Planen der Zukunft. Sabine Ursel , 24. März 2025, www.sabine-ursel.de